Зміст
Розробка системи стимулювання персоналу – одна з найбільш затребуваних сьогодні консалтингових послуг. З одного боку, така система має стимулювати співробітників до ефективної роботи, з іншого – бути економічно виправданою. Розглянемо загальні принципи, на основі яких керівники підприємства можуть розробити нову систему стимулювання або внести корективи до існуючих правил матеріальної винагороди співробітників.
Система стимулювання існує на кожному підприємстві. Однак з її допомогою багатьом компаніям не вдається досягти бажаних цілей: підвищити продуктивність праці, зацікавити результати діяльності компанії рядових співробітників і т.д.
У більшості випадків причина подібних невдач у тому, що система стимулювання не враховує особливостей конкретного підприємства: або вона зроблена «за підручниками», або дісталася підприємству з радянського минулого, або запозичена у компаній-конкурентів, які зуміли досягти непоганих результатів. Копіюючи деякі фрагменти системи стимулювання персоналу, менеджери не замислюються у тому, що система стимулювання кожного підприємства має розроблятися з урахуванням його специфіки та особливостей персоналу.
Система стимулювання завжди залежить від політики компанії у сфері управління персоналом. Вочевидь, треба брати до уваги системи стимулювання, реалізовані конкурентами. Від того, наскільки ваша система стимулювання ефективніша за систему конкурентів, зокрема, залежатимуть плинність кадрів і результативність праці.
Отже, необхідне ретельне опрацювання системи стимулювання з урахуванням індивідуальних особливостей підприємства. Потрібно бути готовим до того, що це трудомісткий процес, який потребує багато часу.
Існує низка вимог, куди слід орієнтуватися під час створення системи стимулювання:
· Об'єктивність: розмір винагороди працівника повинен визначатися на основі об'єктивної оцінки результатів його праці;
· Передбачуваність: працівник повинен знати, яку винагороду він отримає залежно від результатів своєї праці;
· Адекватність: винагорода має бути адекватно трудовому вкладу кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду та рівню кваліфікації;
· Своєчасність: винагорода має слідувати за досягненням результату якнайшвидше (якщо не у формі прямої винагороди, то хоча б у вигляді обліку для подальшої винагороди);
· Значимість: винагорода має бути для співробітника значущою;
· Справедливість: правила визначення винагороди повинні бути зрозумілі кожному співробітнику організації та бути справедливими, у тому числі з його погляду.
Незважаючи на простоту та очевидність перелічених вимог, не варто ними нехтувати. Як показує практика, недотримання цих вимог призводить до нестабільності в колективі і надає сильний демотивуючий ефект, що набагато сильніше позначається на продуктивності праці персоналу компанії, ніж відсутність будь-яких механізмів визначення винагороди за результати праці.
Багато компаній рано чи пізно стикаються з необхідністю розробки чи перегляду існуючої системи стимулювання персоналу. Це тим, що така система або була відсутня взагалі, або була присутня номінально, а фактично «не працювала», тобто. не впливала суттєво на поведінку працівників і навіть нехтувалася ними. Практика показує, що таке становище зазвичай виникає через:
1. службові функції та критерії оцінки персоналу чітко не сформульовані або не доведені до працівників, які можуть не подавати та не розуміти, які вимоги до них пред'являє керівництво компанії;
2. персонал організації не має необхідних вмінь і навичок, щоб виконувати стандарти діяльності та вимоги керівників. І тут людей треба навчати;
3. запропоновані стимули відповідають внутрішнім мотивам працівників, т. е. програма стимулювання не враховує загальну структуру трудової мотивації персоналу. Зокрема, це може виявлятися у неправильному використанні грошових стимулів, а також у відмові від не грошових видів стимулювання (натуральних, моральних, організаційних та ін.), що впливають на мотивацію та лояльність працівників;
4. у системі стимулювання персоналу переважають негативні стимули, що надає демотивуючий вплив людей і викликає їх опір;
5. в організації не налагоджено гнучку та оперативну систему оцінки персоналу. І тут знижується якість праці працівників, і керівники не отримують адекватної інформації про результати діяльності своїх підлеглих;
6. програма стимулювання суперечить сформованій організаційної культурі підприємства, т. е. ця програма не враховує усталені цінності, традиції, правила і норми поведінки людей організації.
7. запропоновані стимули немає великого значення людям. Наприклад, доведено, що грошові стимули (премії та штрафи) впливають на мотивацію лише в тому випадку, якщо їх розмір становить не менше ніж 20 % від постійної зарплати.
Щоб уникнути цих та інших помилок, процес розробки системи стимулювання не повинен відображати уявлення лише одного-двох керівників, які відповідають за цю роботу. Розробка системи стимулювання персоналу повинна проводитись за допомогою спеціальних методів та ґрунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як усередині організації, так і на ринку праці. Для цього він пропонується наступна послідовність дій [6].
По-перше, спочатку корисно провести навчальний семінар для керівників компанії, присвячений питанням мотивації, стимулювання та оплати праці персоналу. Створення високої мотивації у співробітників досягнення цілей компанії - це завдання всіх керівників, а чи не лише генерального директора чи менеджера з персоналу.
Тому керівники організації мають бути ознайомлені з основними теоретичними концепціями та практичними підходами до мотивації персоналу, щоб усвідомлено застосовувати їх у своїй повсякденній діяльності. На такому семінарі можуть бути розглянуті такі питання: класичні та сучасні теорії мотивації, методи діагностики трудової мотивації, види та форми стимулювання праці, скільки потрібно платити працівникові, принципи та методи формування постійної та змінної частин оплати праці, розробка соціального пакету, мотивуюча оцінка персоналу та інші. Головна мета семінару – мобілізувати та налаштувати управлінську команду на активну та плідну роботу. Без безпосередньої участі всіх керівників розробка та впровадження нової мотиваційної системи проходитимуть вкрай болісно та неефективно.
Магістр