Формування та оцінка потенціалу фірми (ID:26571)

Вступ Розділ 1 теоретичні аспекти формування та оцінки потенціалу фірми 1.1 Особливості формування потенціалу фірми 1.2 Оцінка конкурентних переваг (конкурентоспроможності) фірми та продукції 1.3 Методичні підходи до оцінки потенціалу підприємства Розділ 2 аналіз потенціалу тов “мітра” 2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ „Мітра” 2.2 Оцінка ефективності політики управління персоналом на підприємстві. Кадровий потенціал підприємства 2.3 Оцінка ефективності використання трудових ресурсів підприємства 2.4 Внутрішня оцінка інноваційного потенціалу підприємства Розділ 3 заходи щодо покращення потенціалу тов „мітра” 3.1 Обгрунтування необхідності та впровадження інновацій на підприємстві т конкурентноздатності 3.2. Пропозиції щодо покращення діяльності ТОВ «Мітра» Висновки Список використаної літератури Додатки Оцінка виробничого потенціалу підприємства. На додаток до поняття виробничого потенціалу, запропонованому Мерзликиной Г.С. і Шаховской Л.С. можна привести більш розгорнене визначення Ревуцкого Л.Д., який під «виробничим потенціалом» розуміє об'єм робіт в приведених одиницях вимірювання витрат праці (нормо-годинник), яка може бути виконаний протягом деякого періоду часу (наприклад, роки) основними виробничими робочими на базі наявних виробничих фондів при двох, – тризмінному режимі роботи і оптимальної організації праці і виробництва думці, саме дане поняття лежить в основі розрахунку системи економічних оцінок виробничого потенціалу підприємства, яких всього шість: 1. потенційна річна виробнича потужність в розрахункових одиницях, розгорнена по видах основної і побічної продукції; 2. потенційний річний валовий об'єм продукції, що випускається, робіт, послуг (виручка ), в рублях; 3. потенційна величина доданої вартості, умовно-чистій або кінцевій продукції, в рублях; 4. потенційний чистий річний дохід /объем проведеної чистої продукції; 5. потенційний річний балансовий прибуток від проведеної діяльності при можливих варіантах цінової стратегії підприємства, в рублях; 6. потенційний чистий прибуток після сплати податків, в рублях. На наш погляд, запропоновані поняття містять деякі недоліки: - перший підхід визначає три складових виробничого потенціалу: виробничу (об'єм виробництва продукції, основні засоби ), матеріальну (використання сировини і матеріалів), кадрову (професійні кадри), проте не указує їх взаємозв'язок і взаємозалежність, що ставить під сумнів достатність цих складових і не дає можливості для розробки механізму оцінки і управління; - другий підхід описує зв'язок два складових: виробничою і кадровою, але пропонує оцінку тільки для виробничої (шість економічних оцінок, з яких як мінімум дві останніх, на нашу думку, служать для оцінки фінансового потенціалу). Крім того, у визначення виробничого потенціалу включаються лише показники у вартісному виразі, а насправді це повинно бути доповнено кількісними показниками, коефіцієнтами, співвідношеннями, експертними оцінками і т.д. Таким чином, під виробничим потенціалом підприємства (ППП) слід розуміти відносини, що виникають на підприємстві з приводу досягнення максимально можливого виробничого результату при найбільш ефективному використанні: - інтелектуального капіталу підприємства для пошуку передових форм організації виробництва; - наявної техніки в цілях отримання найбільш високого рівня технологій; - матеріальних ресурсів для забезпечення максимальної економії і оборотності. Ефективне управління персоналом увійшло в число практичних задач, факторів, економічного успіху. Воно покликано забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. Своєчасне комплектування кадрами всіх организацій стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики. Кадрове планування спрямоване, як на задоволення запитів виробництва, так і на забезпечення інтересів співробітників і суспільства в цілому. Сьогодні приходиться в більшій мірі, ніж колись, шукати можливості для узгодження ринкових умов та інтересів співробітника фірми. Планування в кадровій роботі є складовою частиною керування підприємством у цілому, припускає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і покликано виявляти тенденції в розвитку робочої сили, вчасно визначати якісні і кількісні вимоги до неї. Усе це істотно підвищує ефективність використання кадрового потенціалу ТОВ “Мітра”. Вірогідність і обґрунтованість методів добору є основою відповідність претендента на посаду пропонованим до нього вимогам. Недооцінка вибору форм і методів підбора персоналу - найбільш розповсюджена помилка керівництва багатьох вітчизняних підприємств. Зростання ролі кадрових служб і кардинальна перебудова їхньої діяльності викликані корінними змінами економічних і соціальних умов, у яких нині діють підприємства. На досліджуваному підприємстві на жаль не діє служба управління персоналом. Тому пропонується укомплектувати досліджуване підприємство фахівцями, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби керування персоналом підприємства наділений широкими повноваженнями, є членом правління акціонерного товариства, фірми й активно впливає на політику підприємства. Рішенню багатьох задач і покликана допомогти ця робота, тому що тут розкрита концепція керування персоналом організації в умовах ринкових відносин. Керівникові необхідно знати, як вирішувати проблеми, як вміло і доречно використовувати відповідні технології і методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу ситуації в організації. Практичну значимість роботи може скласти впровадження на підприємстві “Мітра” наступних пропозицій. Управління персоналом повинне здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками і керівником. Однозначні і ясні цілі, що по можливості повинні обговорюватися й узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їхньої діяльності, облік здібностей співробітників при утвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів і цілями підприємства в цілому. Впровадження кардинально нової системи оцінки та відбору персоналу значно знижує ризики оптово-роздрібного підприємства як фінансові так загалом економічні. Ще раз наголошую, що успіх даного бізнесу напряму залежить від людей (персоналу), що його забезпечує. Впровадження системи, як об’єкта, що функціонує по заданих законах, з одного боку економить час керівництва і інших працівників на вирішення кадрових питань. З іншого боку працююча система завжди має властивість вдосконалення. Вдосконалення системи призведе до вдосконалення кадрового складу фірми. На основі аналізу в даній роботі ми сформулювати наступну місію даного підприємства ТОВ „Мітра”: виробництво високоякісних меблів, що відповідають найвищим стандартам, пропозиція найбільш оптимальних рішень поставлених задач у чіткій відповідності з вимогами замовників не тільки за рахунок підвищення ефективності вже існуючих видів діяльності, але і шляхом розвитку нових напрямків, що охоплюють усе більш широкий спектр ділових інтересів постійних і потенційних замовників. Наша мета в тому, щоб стати одними з кращих на українському ринку виробництва меблів, відповідати високим світовим стандартам у взаєминах з діловими партнерами, інвесторами, співробітниками, суспільством, навколишнім середовищем. На даному етапі підприємству ТОВ „Мітра” доречно обрати стратегію зростання. Серед стратегій зростання можна виділити три стратегії розвитку підприємства:  стратегія інтенсивного зростання – передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів;  стратегія інтегративного зростання – передбачає об’єднання зусиль підприємства з іншими підприємствами з метою збільшення обсягів продажу, частки ринку та прибутку;  стратегія диверсифікації – передбачає вихід підприємства в нові сфери бізнесу. Очевидним є те, що на даному етапі для ТОВ „Мітра” найбільш актуальною та реальною є стратегія інтенсивного зростання, яка в свою чергу передбачає глибоке проникнення на ринок та розвиток ринку. Нами пропонується будувати систему маркетингу, що орієнтована на споживачів. Пропонування саме такої системи ґрунтується на тому, що вся збутова діяльність підприємства розподілена по товарному принципу, який не дозволяє повноцінно працювати з потенційними замовниками і покупцями. Відповідно до даної схеми необхідно визначити основні цілі та завдання даної служби. На наш погляд, з урахуванням вищевказаного цілі повинні бути наступні: - проведення маркетингових досліджень; - планування обсягів закупівель та реалізації; - вибір цінової стратегії; - розробка та впровадження засобів комунікації; - маркетинговий аналіз діяльності ТОВ; - моніторинг результатів діяльності підприємства; - аналіз відхилень; - коригування. Отже, в умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища для підвищення успішної діяльності підприємства недостатньо спланувати та реалізувати модель дій. Розроблена система стратегічного планування передбачає постійну перевірку та коригування стратегії підприємства відповідно до змін, що відбуваються в межах зовнішнього та внутрішнього середовища. Перелік графічного матеріалу Таблиця 1.1 Цільова оцінка відповідності виробничого потенціалу підприємства новим вимогам (стратегіям) Рис. 1.1 Технологія проведення SWOT – аналізу Рис. 1.2 Матриця SWOT-аналізу Рис.1.4. Показники конкурентоспроможності Таблиця 1.2 Оцінка впливу законодавчих змін на діяльність виробників товарів Рис.2.1 Організаційна структура ТОВ “Мітра”. Рис. 2.2 Структура асортименту ТОВ „Мітра” станом на 01.12.04 Таблиця 2.1 Структура асортименту продукції ТОВ „Мітра” Таблиця 2.2 Динаміка структури власного капіталу ТОВ «Мітра» за період з 2003 по 2005 рр. Рис. 2.3 Динаміка структури власного капіталу ТОВ «Мітра» за період з 2003 по 2005 рр. Таблиця 2.3 Аналіз рентабельності капіталу підприємства Таблиця 2.4 Показники фінансового стану ТОВ «Мітра» тис. грн. Таблиця 2.5 Елементи кадрової політики ТОВ “Мітра” Таблиця 2.6 Оцінка елементів системи управління кадрами ТОВ “Мітра” Таблиця 2.7 Інтегральна оцінка ефективності системи управління кадрами ТОВ “Мітра” Таблиця 2.8 Оцінка персоналу ТОВ “Мітра” Рис 2.4 Динаміка якості персоналу в ТОВ “Мітра” Таблиця 2.9 Кластер-чинники та показники оцінки інноваційного потенціалу підприємства Таблиця 2.10 Експертні оцінки стану інноваційного потенціалу підприємства Таблиця 2.11 Результати експертизи Рис. 2.5 Результати моніторингу Таблиця 3.1 Характеристика конкурентного середовища ТОВ „Мітра” станом на 01.10.05 Рис. 3.1 Запропонована схема розробки нового продукту на ТОВ „Мітра” Таблиця 3.2 Аналіз маркетингового середовища для ТОВ „Мітра” Таблиця 3.3 Аналіз конкурентного середовища й оцінка конкурентноздатності ТОВ „Мітра” Рис. 3.2.Формування основних характеристик мети ТОВ „Мітра” Рис. 3.3. Побудова „дерева цілей” ТОВ „Мітра” методом забезпечення необхідних умов Рис. 3.4. Чотири базові конкурентні стратегії Таблиця 3.4 Розрахунок коефіцієнту покриття ТОВ „Мітра” в залежності від структури витрат Таблиця 3.5 Розрахунок чистого прибутку ТОВ „Мітра” в залежності від структури витрат при збільшенні обсягів реалізації на 10% Таблиця 3.6 Розрахунок чистого прибутку ТОВ „Мітра” в залежності від структури витрат при зменшенні обсягів реалізації на 10% Рис. 3.5. Перелік функціональних стратегій ТОВ „Мітра”