Зміст
Розділ 1 теоретико-методологічний базис дослідження проблеми управління конкурентними стратегіями підприємства
1.1 Сутність теорії конкурентних переваг
1.2 Взаємозв’язок, співвідношення та типологія ключових факторів успіху, конкурентних переваг і конкурентних стратегій підприємства
1.3 Концептуальні основи управління конкурентними перевагами підприємства
1.4 Висновки
Розділ 2 конкурентний аналіз та ідентифікація конкурентних переваг зат „юність” на ринку швейної галузі
2.1 Загальна характеристика діяльності ЗАТ „Юність” та діагностика сил конкуренції швейної галузі України
2.2 Аналіз практики управління конкурентними перевагами й оцінка конкурентного потенціалу ЗАТ ШП “Юність”
2.3 Дослідження конкурентних стратегій та ідентифікація конкурентних переваг підприємства
2.4 Висновки
Розділ 3 організаційно-економічні аспекти впровадження технології управління конкурентними перевагами підприємства
3.1 Адаптація концептуальних положень управління конкурентними перевагами підприємства до реалій його функціонування
3.2 Розробка стрижневого елемента технології управління конкурентними перевагами підприємства
3.3 Організаційне забезпечення й економічні аспекти впровадження інструментарію управління конкурентними перевагами на досліджуваних підприємствах
Загальні висновки і пропозиції
Список використаної літератури
Додатки
В роботі проаналізовано співвідношення і взаємозв’язки основних понять теорії конкурентних переваг, розробка типологій ключових факторів успіху, конкурентних переваг і конкурентних стратегій дозволили уточнити та впорядкувати понятійно-категоріальний апарат теорії конкурентних переваг. Основу такого апарату складають поняття: конкуренція, конкурентоспроможність підприємства, конкурентний потенціал, ключові фактори успіху, конкурентні переваги, конкурентні стратегії. Опрацьований понятійно-категоріальний апарат виступив теоретико-методологічним підґрунтям для визначення концептуальних основ управління конкурентними перевагами.
Запропоновані в роботі концептуальні основи управління конкурентними перевагами включають визначення об'єкту, предмету, мети, завдань, а також принципів управління конкурентними перевагами, основними з яких є принцип конкурентоорієнтованого цілепокладання та принцип диверсифікації переваг.
На основі опрацювання концепції управління конкурентними перевагами розроблено відповідну технологію управління, основними складовими якої виступають зовнішній і внутрішній аналіз, бенчмаркінг, аналіз стейкхолдерів, оцінка конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності підприємства, розробка та реалізація системи конкурентних стратегій, оцінка ефективності управління конкурентними перевагами, його ресурсне забезпечення (інформаційне, кадрове, фінансове, матеріально-технічне).
Спираючись на результати опитування респондентів щодо значущості різних ключових факторів успіху в діяльності підприємств швейної галузі та рівня реалізації цих факторів досліджуваними підприємствами здійснена оцінка рівня їх конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності їх продукції. Проведені розрахунки показують, що найвищий рівень конкурентного потенціалу на даний момент має ЗАТ ВТШФ “Дана”; при визначенні рівня конкурентоспроможності продукції найвищі оцінки отримало ЗАТ ШП "Юність".
Дослідження практики управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП "Юність" показало, що цілеспрямована робота щодо створення, підтримки та розвитку конкурентних переваг на них майже не проводиться, наявні лише окремі елементи та складові такого управління. На жодному підприємстві немає відокремленого спеціалізованого органу, який би займався координацією дій всіх підрозділів з метою цілеспрямованого та системного формування ринкових факторів успіху, ключових компетенцій і конкурентних переваг. За таких обставин проблема впровадження технології управління конкурентними перевагами набуває особливого значення та гостроти.
Технологія управління конкурентними перевагами повинна бути інтегрованою у систему загального управління підприємством. Процес інтеграції передбачає формулювання загальної мети та, з урахуванням особливостей конкретного підприємства, специфічних цілей, виділення та конкретизацію ключових етапів такої інтеграції, вдосконалення інформаційного забезпечення управління конкурентними перевагами підприємства шляхом створення баз даних по конкурентах, споживачах продукції та постачальниках.
Стрижневим елементом технології управління конкурентними перевагами є розробка стратегії формування конкурентних переваг, навколо якої вибудовуються всі інші складові системи конкурентних стратегій підприємства. Опрацювання зазначеної стратегії здійснюється з використанням комплексу методичного інструментарію (сегментування ринку, опрацювання профілів сегментів та оцінка ступеню їх привабливості, АВС-аналіз, відбір цільових сегментів тощо). Апробація послідовності процедур та запропонованого інструментального набору, здійснена на інформаційно-аналітичній базі ЗАТ ШП „Юність”, показала, що вони придатні для практичного застосування. Розроблена з їх використанням стратегія формування конкурентних переваг набула вигляду стратегії фокусування, реалізація якої в діяльності підприємства буде сприяти концентрації зусиль і коштів на перспективних сегментах та підсиленню конкурентних позицій.
Успішність впровадження технології управління конкурентними перевагами в систему загального управління підприємством значною мірою залежатиме від забезпечення відповідних організаційно-економічних, науково-методичних і соціальних умов. Ефективним засобом забезпечення успішного функціонування підприємства на засадах конкурентоорієнтованого управління є використання запропонованого в роботі набору організаційно-економічних інструментів, у т.ч. Положення про Центр управління конкурентними перевагами, матриці розподілу повноважень щодо управління конкурентними перевагами на підприємстві, економіко-математичної моделі з оптимізації складу заходів з формування конкурентних переваг і підвищення конкурентного потенціалу підприємства.
Реалізація сукупності розроблених теоретико-методологічних положень і практичних заходів, використання в діяльності вітчизняних підприємств опрацьованих методик, інструментів і процедур технології управління конкурентними перевагами сприятиме досягненню підприємствами довгострокового ринкового успіху.
Перелік графічного матеріалу
Рис 1.1 Генезис теорії конкурентних переваг
Таблиця 1.1 Еволюція практичних підходів до використання ключових джерел формування конкурентних переваг
Рис. 1.2 Взаємозв’язок основних понять теорії конкурентних переваг
Рис. 1.3 Співвідношення факторів успіху та конкурентного потенціалу підприємства
Таблиця 1.2 Класифікація ключових факторів успіху
Рис. 1.4 Життєвий цикл конкурентної переваги
Таблиця 1.3 Приклади узагальнюючих показників розміру деяких конкурентних переваг
Таблиця 1.4 Класифікація конкурентних переваг підприємства
Рис. 1.5 Система конкурентних стратегій підприємства
Рис. 1.6 Етапи і процедури технології управління конкурентними перевагами підприємства
Рис. 1.7 Карта стейкхолдерів
Таблиця 1.5 Порівняння бенчмаркінгу та конкурентного аналізу
Рис. 1.8 Послідовність здійснення бенчмаркінгу
Рис. 1.9 Послідовність процедур внутрішнього аналізу підприємства
Рис. 1.10 Ланцюг цінностей
Рис. 1.11 Процедура оцінки рівня конкурентного потенціалу та очікуваного рівня конкурентоспроможності підприємства
Рис. 1.12 Напрямки і фактори досягнення конкурентних переваг низьких витрат
Рис. 1.13 Аналіз потенціалу диференціації
Рис. 1.14 Потенційні джерела диференціації у ланцюгу цінностей
Рис. 1.15 Послідовність етапів розробки конкурентної стратегії фокусування
Рис. 1.16 Алгоритм побудови карт позиціонування
Рис. 1.17 Основні сфери управління та напрямки формування конкурентних переваг (КП)
Рис. 1.18 Складові ресурсного забезпечення процесу управління конкурентними перевагами (УКП)
Таблиця 2.1 Агрегований порівняльний аналітичний баланс ЗАТ ”Юність” за 2003-2005р.р.
Таблиця 2.2 Структура порівняльного аналітичного балансу
Таблиця 2.3 Показники оцінки майнового стану ЗАТ ”Юність” за 2003-2005рр.
Таблиця 2.4 Аналіз фінансової стійкості ЗАТ ”Юність”
Таблиця 2.5 Аналіз показників оцінки прибутковості ЗАТ ”Юність” за 2003-2005 рр.
Таблиця 2.6 Виробництво швейних виробів в Україні в 1990-2002 рр. (млн. шт.)
Рис. 2.1 Основні канали збуту продукції вітчизняних швейних фабрик
Таблиця 2.7 Продаж швейних виробів підприємствами торгівлі на Україні у 1992-2004 роках (% до 1992 року)
Таблиця 2.8 Виробництво тканин в Україні в 1985-2004 рр. (млн. м2)
Таблиця 2.9 Основні постачальники швейного обладнання, представлені на українському ринку
Рис. 2.2 Узагальнена характеристика "сил конкуренції" в швейній галузі України.
Рис. 2.3 Послідовність аналізу управління конкурентними перевагами (УКП) на ЗАТ ШП “Юність”
Рис. 2.4 Підходи до управління конкурентними перевагами (УКП)
Таблиця 2.10 Порівняльна характеристика підходів до управління конкурентними перевагами
Таблиця 2.11 Результати зовнішнього факторного аналізу діяльності ЗАТ ШП „Юність” у сегменті верхнього демісезонного одягу
Таблиця 2.12 Результати внутрішнього факторного аналізу діяльності ЗАТ ШП „Юність” у сегменті верхнього демісезонного одягу
Таблиця 2.13 Підсумкова матриця SWOT-аналізу діяльності ЗАТ ШП „Юність” на ринку верхнього демісезонного одягу
Таблиця 2.14 Оцінка значущості ключових факторів успіху в діяльності українських швейних підприємств
Таблиця 2.15 Оцінка конкурентного потенціалу досліджуваних швейних підприємств
Таблиця 2.16 Оцінка конкурентоспроможності продукції досліджуваних підприємств по групі “пальта”
Таблиця 2.17 Оцінка конкурентоспроможності продукції досліджуваних підприємств по групі “куртки”
Таблиця 2.18 Роздрібні ціни на демісезонний одяг київських швейних фабрик, грн. (за станом на середину жовтня 2004 року)
Рис. 2.5 Конкурентні стратегії крупних українських виробників демісезонного одягу
Таблиця 2.19 Конкурентні переваги та конкурентні вади досліджуваних українських швейних фабрик
Таблиця 2.20 Розподіл повноважень у межах виробничої сфери управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 2.21 Розподіл повноважень у межах маркетингової сфери управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 2.22 Розподіл повноважень у межах кадрової сфери управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 2.23 Розподіл повноважень у межах фінансової сфери управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Рис. 3.1 Послідовність етапів інтеграції управління конкурентними перевагами в систему загального управління підприємством
Таблиця 3.1 Структура бази даних по джерелах конкурентних переваг основних конкурентів швейного підприємства
Таблиця 3.2 Структура бази даних з конкурентоспроможності продукції основних конкурентів швейного підприємства (на прикладі бази даних для ЗАТ “Юність”)
Таблиця 3.3 Структура бази даних по оптових споживачах та замовниках швейного підприємства
Таблиця 3.4 Форма аналітичної таблиці для прийняття рішень щодо формування перспективного асортименту на наступний період (місяць, квартал, рік)
Таблиця 3.5 Структура бази даних по постачальниках швейного підприємства
Таблиця 3.6 Розрахунок очікуваного економічного ефекту від створення бази даних по постачальниках (на прикладі ЗАТ “Юність”)
Рис. 3.2 Джерела інформації для формування баз даних по агентах зовнішнього середовища швейних підприємств
Таблиця 3.7 Порівняльна характеристика видів навчання та підвищення кваліфікації кадрів
Таблиця 3.8 Узагальнення потреб у навчанні персоналу підприємства (на прикладі ЗАТ ШП "Юність")
Таблиця 3.9 Результати дослідження поведінки споживачів з різним рівнем доходу при виборі верхнього одягу [34, с.6]
Таблиця 3.10 Результати дослідження поведінки споживачів різного віку при виборі верхнього одягу
Рис. 3.3 Іміджеве забарвлення брендів HUGO BOSS Group
Таблиця 3.11 Профілі вибіркових сегментів ринку верхнього демісезонного одягу для дорослих
Таблиця 3.12 Зміна важливості сегментів ринку верхнього демісезонного одягу для ЗАТ ШП „Юність” у 2000-2004 рр.
Таблиця 3.13 Розрахунок показників для АВС-аналізу сегментів демісезонного одягу, на яких працювало ЗАТ ШП „Юність” у 2004 році
Рис. 3.4 Графік АВС-аналізу сегментів демісезонного одягу ЗАТ ШП „Юність”
Таблиця 3.14 Групування сегментів, в яких працювало ЗАТ ШП „Юність” у 2004 році
Таблиця 3.15 Порівняння канонічної та модифікованої матриць БКГ
Рис. 3.5 Використання модифікованої матриці БКГ при аналізі сегментів одягу для дорослих, виробляється ЗАТ ШП „Юність”
Таблиця 3.16 Рекомендації щодо стратегічних дій у сегментах для ЗАТ ШП „Юність” на основі аналізу модифікованої матриці БКГ
Таблиця 3.17 Аналітичні інструменти, використання яких для прийняття рішень щодо вибору цільових сегментів пропонується українським швейним фірмам
Таблиця 3.18 Форма для представлення результатів вибору цільових сегментів
Таблиця 3.19 Базова конфігурація стратегії конкуренції для ЗАТ ШП „Юність” на ринку верхнього демісезонного одягу
Рис. 3.7 Етапи роботи тимчасової цільової групи
Таблиця 3.20 Характеристика можливих заходів з формування конкурентних переваг та підвищення конкурентного потенціалу підприємства
Таблиця 3.21 Коефіцієнти вибору заходів
Таблиця 3.22 Форма для представлення плану заходів з формування конкурентних переваг та підвищення конкурентного потенціалу підприємства на 200_ рік.
Таблиця 3.23 Напрямки і засоби перерозподілу повноважень у виробничій сфері управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 3.24 Напрямки і засоби перерозподілу повноважень у маркетинговій сфері управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 3.25 Напрямки і засоби перерозподілу повноважень у кадровій сфері управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 3.26 Напрямки і засоби перерозподілу повноважень у фінансовій сфері управління конкурентними перевагами на ЗАТ ШП “Юність”
Таблиця 3.27 Матриця розподілу повноважень щодо виконання функцій та підфункцій управління конкурентними перевагами на підприємстві
Магістр