Зміст
Вступ
Розділ 1 теоретичні засади дослідження конкурентоспроможності підприємства
1.1 Поняття та види конкурентоспроможності
1.2 Формування стратегії конкурентоспроможності і фактори, що на неї впливають
1.3 Методологія оцінки конкурентоспроможності продукції
1.4 Методологічні основи вибору базових конкурентних стратегій
Розділ 2 практичні аспекти забезпечення конкуренто-спроможності продукції на підприємстві
2.1 Організаційно – економічна характеристика підприємства ТОВ «Капітель»
2.2 Оцінка конкурентоспроможності продукції ТОВ «Капітель»
2.3 Оцінка базової конкурентної стратегії підприємства
Розділ 3 шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства
3.1 Пропозиції щодо покращення конкурентоспроможності продукції підприємства
3.2 Покращення базової конкурентної стратегії
Висновки
Список використаної літератури
Конкурентоспроможність, як соціально-економічна категорія – це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг.
У сучасних умовах розвитку підприємницької діяльності, за умов жорсткої конкуренції кожне підприємство самостійно обирає стратегію розвитку та ведення фінансово - господарської діяльності, беручи до уваги власний досвід та інтуїцію. Успішна діяльність залежить, передусім, від наявності достовірних інформаційних потоків, та своєчасного та якісного аналізу конкурентних переваг, якості продукції, рівня витрат на виробництво та загальної дохідності підприємства. За умов ринкової економіки зростають вимоги щодо підвищення якості всіх видів продукції, яку випускають підприємства, розширення й оновлення асортименту виробів відповідно до сучасних вимог розвитку народного господарства і науково-технічного прогресу, а також зростання потреб населення. Неухильно збільшується питома вага продукції, сертифікованої в загальному обсязі її випуску. Тому всі підприємства намагаються розробити свою унікальну стратегію по підвищенню конкурентоспроможності продукції, адже саме ці показники відбивають загальний рівень роботи кожної організації, забезпечують стабільний рівень дохідності, та допомагають вижити підприємству у сучасних ринкових умовах. Ефективно побудована система управління конкурентоспроможністю продукції допоможе не тільки збільшувати обсяги реалізації та забезпечувати стабільну дохідність підприємства, але й нарощувати темпи виробництва, вдосконалювати інвестиційну політику.
Характерним для аналізу конкурентоспроможності продукції є також досягнення оптимального поєднання в управління фірмою централізованих та децентралізованих починань, постійний пошук нових форм та інструментів для підвищення ефективності виробництва, стимулювання творчої ініціативи працівників спрямованої на створення необхідних умов для широкого впровадження нововведень, підвищення якості продукції, скорочення витрат виробництва.
Таким чином, актуальність обраної теми – полягає у тому що, конкурентоспроможність продукції у сучасних умовах є сутністю підприємницької діяльності. Спроможність фірми утримувати свої позиції на ринку забезпечує дохідність, та стабільні грошові потоки на підприємстві що, і е основною ціллю усіх суб’єктів господарювання.
Об'єктом вивчення і дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Капітель», метою діяльності якого є виробництво і реалізація виробів з деревини, зокрема меблів, дверей, вікон тощо.
Метою дослідження стало дослідження особливостей оцінки конкурентоспроможності продукції та розробка рекомендацій для підвищення ефективності діяльності підприємства, збільшення доходів та покращення якості продукції.
Фінансовий стан підприємства в цілому можна охарактеризувати як нестабільний, в цілому можна зробити висновок, що обсяг реалізації продукції за 2005 рік в порівнянні з 2004 зріс на 207,3 тис.грн., що свідчить про збільшення виробничих потужностей підприємства.
У 2004 та 2005 роках підприємство має валові збитки в сумі 26,6 та відповідно 35,3 тис. грн. у 2005 році валові збитки зросли на 8,7 тис. грн.
Проведений аналіз зовнішнього середовища показав, що підприємство повинно використовувати стратегію “Максі-міні”, тобто використовувати свої сильні сторони для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиції оборони. Для фірми доцільним є здійснення вибіркових контратак, тобто завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль спрямовувати на конкурентну боротьбу та підготовку до активних дій в майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.
Основний висновок, що виплаває з АВС - аналізу: доцільною є концентрація на восьми моделях, які приносять найбільший прибуток. До даної категорії увійшли моделі, що користуються найбільшим попитом. Серед них диван “Малютка”, “Шерхан”, “Находка”, та ціна яких невисока – від 870 грн. до 1562 грн. Ці моделі розраховані на споживачів із середнім та нижчим за середній рівні доходів. Також до категорії А увійшли найдорожчі моделі “Берлін” та “Мадрид”, ціна яких 15500 грн. та 9000 грн. відповідно. Дані моделі розраховані на покупців із високим рівнем доходів та мають найвищу якість.
Отже, провівши аналіз конкурентоспроможності ТОВ “Капітель” можна зробити висновок, що найбільшу увагу підприємство приділяє товарній політиці та формуванню ефективного асортименту. Ціна встановлюється із використанням 30% роздрібної надбавки. При встановленні ціни увага приділяється формуванню мінімальної “ціни споживання”. Фірмовий стиль підприємство не використовує, а також не приділяє уваги навчанню персоналу. Рекламна діяльність обмежується розповсюдженням серед відвідувачів чорно-білих листівок, що виготовляються менеджером підприємства. Магазин ефективно використовує торгівельну площу, а саме 83% торгівельної площі припадає на установлення товару. Процес продажу меблів на підприємстві складається із стандартних етапів, що дає можливість автоматизувати певні етапи цієї діяльності.
Для подальшого розвитку магазину необхідно починати впровадження на ринок нового виду товару – меблі для дачних будинків. Розрахункова місткість цього сегменту ринку складає близько 14 млн. грн на рік. Підприємству доцільно охопити на першому етапі частку ринку приблизно 5%, що дозволило б збільшити виручку від реалізації за квартал на 27,95%.
Основний стратегічний висновок, стосовно сегментів ринку магазину полягає в тому, що для сегменту м’яких меблів необхідно використати стратегію захисту позицій. Для офісних меблів – стратегію вибіркового розвитку, а для нового сегменту – меблів для дачних будинків – стратегію розвитку.
Перелік графічного матеріалу
Таблиця 1.1 Матриця конкурентного профілю
Рис. 1.1 Види ринку продукції
Рис. 1.2 Етапи проведення аналізу попиту на продукцію.
Рис.1.3 Показники конкурентоспроможності
Таблиця 1.2. Матриця протилежності цілей і засобів у процесі оцінки конкурентоспроможності продукції
Рис.1.4 Критерії та показники забезпечення конкурентоспроможності підприємства
Рис.1.5 П'ять основних конкурентних стратегій
Таблиця 1.3 Вибір БКС за позиціями продуктового профілю _ (найменування організації) на період 200_ – 200_ рр.
Рис.1.6 Модель п’яти сил конкуренції Портера
Таблиця 1.4 Головні й основні конкуренти по продукту_ (найменування конкретної позиції продуктового профілю) для _ (найменування організації)
Таблиця 3.4 Відомості про деякі вітчизняні системи автоматизації торгівельної діяльності
Таблиця 3.5 Індикатори привабливості сегмента меблевого ринку
Таблиця 3.6 Індикатори конкурентоспроможності підприємства в сегменті ринку
Таблиця 3.7 Оцінка привабливості сегмента ринку А
Таблиця 3.8 Оцінка привабливості сегмента ринку Б
Таблиця 3.9 Оцінка привабливості сегмента ринку С
Таблиця 3.10 Оцінка конкурентоспроможності підприємства в сегменті ринку А
Таблиця 3.11 Оцінка конкурентоспроможності підприємства в сегменті ринку Б
Таблиця 3.12 Оцінка конкурентоспроможності підприємства в сегменті ринку С
Рис. 3.1 Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі
Магістр