Зміст
1. Мета створення кейсу – розглянути формування кадрового резерву на підприємстві «Теплові розподільчі мережі Київенерго»
2. Ситуація – дослідження ефективності створення і функціонування кадрового резерву на підприємстві
3. Для складання кейсу була використана інформація з Інтернет – джерел та даних, які були надані керівництвом підприємства.
4. Для виконання роботи була зібрана вся необхідна інформація, яка була використана при підготовці кейсу.
5. Ситуація виглядає наступним чином:
Відповідно до вимог “ Київенерго” список зарахованих до кадрового резерву на наступний рік на посади керівників, їх заступників, головного бугалтера, начальника планово-економічного відділу мають подаватися відділом кадрів ФТРМК до відділу кадрів “Київенерго” до 24 грудня; а на посади начальників цехів, відділів та служб до 20 січня. До них повинні додаватися біографічні довідки по одному примірнику. На кожну посаду формується кадровий резерв у кількості не менше, як дві особи віком:
жінки – до 50 років;
чоловіки- до 55 років.
У 2009 році зарахування до резерву керівників та спеціалістів філіалу не проводилось. З числа працівників філіалу були призначені на керівні посади (заступника головного інженера з ремонту, заступника головного інженера з електрочастини і заступника головного інженера з експлуатації) за номенклатурою Компанії 3 чоловіки.
За номенклатурою ФТРМК з числа працівників призначено 14 чоловік на керівні посади: начальника служби ремонтів та робочих проектів, начальника служби приєднань, начальника служби з перекладки теплових мереж, начальника електротехнічної служби, головного інженера УТРМ-2, головного інженера УТРМ-4, заступника головного інженера УТРМ-4, майстер виробничої дільниці РТМ-2 УРМ-2, майстер виробничої дільниці РТМ-13 УРМ-3, майстер виробничої дільниці аварійно-відновлювальної служби УРМ-3, майстер виробничої дільниці групи механізації УРМ-4, майстер виробничої дільниці РТМ-6 УРМ-6, майстер виробничої дільниці РТМ-6 УРМ-6, начальник РТМ11/3 УРМ-4.
При формуванні кадрового резерву на 2010 рік детально обговорювалась кожна кандидатура до резерву. На 2010 рік зараховано у резерв на висування:
за номенклатурою компанії на 9 посад 12 чоловік;
за номенклатурою філіалу на 28 посад 38 чоловік.
Із складу резерву у 2009 році підвищили кваліфікацію:
за номенклатурою компанії 1 чоловік;
за номенклатурою філіалу на 10 чоловік.
У 2009 році висунуто на вищу посаду 30 чоловік, в тому числі із складу резерву 3 чоловіки за номенклатурою філіалу.
У 2009 році виключено ( при плануванні кадрового резерву на 2010 рік) із складу резерву:
за віком- 1 чоловік;
за власним бажанням – 5 чоловік.
Планування кадрового резерву на 2010 рік у ФТРМ здійснювалося у командному порядку і має ряд недоліків:
1) на деякі посади подано до резерву тільки по одній особі у зв’язку з неукомплектованістю підрозділів або у зв’язку з тим ,що начальник недовно призначений на посаду;
2) кандидати до резерву вибирались начальниками структурних підрозділів ( без обговорення) були затверджені вищим керівництвом організації;
3) кандидати до резерву, як і самі керівники, не проходили атестації, тобто на момент зарахування до резерву вони не мали характеристики. Остання необхідна для співставлення з вимогами до певної посади на їх відповідність;
4) резерв по суті є “паперовим “ , оскільки робота ведеться лише з 1 чол. з 51 ( отримання другої вищої освіти для подальшого просування у “ Київенерго”- кар”єрограма розроблена на рівні “Київенерго”);
5) кадровий резерв формується не на весь керівний склад, а лише для середньої і вищої ланки управління.
1 Питання: Які результати роботи з кадровим резервом були в 2009 році?
2. Наведіть позитивні і негативні елементи роботи з кадровим резервом і його особливості
3. Які шляхи покращення формування кадрового резерву?
Магістр