Управление коммерческой деятельностью предприятия на основе процессного подхода на примере ЧАО "Авиакомпания МАУ" (ID:62293)

Тема дипломной работы: «Разработка системы управления коммерческой деятельностью предприятия на основе процессного подхода» Введение Глава 1 Теоретические основы процессного подхода к управлению, организация и управление коммерческой деятельностью в авиакомпаниях 1.1. Концепция процессного подхода к управлению 1.2. Теоретические основы организации и управления коммерческой деятельности 1.3. Основные тенденции развития авиационной отрасли Украины и особенности коммерческой деятельности в авиационном бизнесе Глава 2 Анализ деятельности ЧАО авиакомпании «МАУ» 2.1. Общая характеристика ЧАО авиакомпании «МАУ» 2.2. Общая характеристика коммерческой деятельности осуществляемой в ЧАО авиакомпания «МАУ» 2.3. Анализ процессов осуществляемых в рамках коммерческой деятельности в ЧАО авиакомпания «МАУ» Глава 3 Совершенствование системы управления коммерческой деятельностью ЧАО авиакомпания «МАУ» 3.1. Разработка и описание процессов обеспечивающих повышение результативности и эффективности коммерческой деятельности ЧАО авиакомпания «МАУ» 3.2. Обоснование целесообразности внедрения разработанных процессов 3.3. Рекомендации по внедрению разработанных процессов Заключение Список использованной литературы Приложения Введение Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе внедрения процессного подхода, при котором основное внимание концентрируется на процессах, создающих ценность для потребителя и непосредственно обеспечивающих рентабельность хозяйственной деятельности. Переход компаний от стратегии, ориентированной на «изготовление» продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует качественно иного подхода к управлению. Для того чтобы отвечать требованиям клиентов, необходима смена базовых принципов организации компании: переход от ориентации на функции к ориентации на процессы. Хорошо известно, что все преуспевающие авиакомпании уделяют значительное внимание вопросам постоянного совершенствования коммерческих бизнес-процессов в соответствии с заранее разработанной стратегией. Чтобы быть эффективной, стратегия развития коммерческих бизнес-процессов авиакомпании должна основываться на глубоких знаниях рынков авиаперевозок, а ее реализация – на соответствующих планах проникновения на рынок с широким использованием маркетинговых принципов формирования маршрутной сети, политики продаж, тарифной политики, рекламы и т.п. В качестве объекта исследования была выбрана организация ЧАО «Авиакомпания «Международные Авиалинии Украины» - лидирующая международная компания Украины, которая была основана в 1992 году как совместное закрыто акционерное общество. Основной деятельностью авиакомпании «Международные Авиалинии Украины» (МАУ) являются пассажирские и грузовые перевозки. Через год, со дня основания компании, были достигнуты все цели, прописанные в учредительных документах: создать высококачественную, конкурентоспособную международную украинскую компанию; расширять и интегрировать деятельность украинской авиации по всему свету; внедрять наилучшие технологии и методы управления; привлекать иностранные инвестиции и получать прибыль. Целью работы является определить задачи и функции коммерческого отдела предприятия «Международные Авиалинии Украины; изучить сущность процессного подхода, функции, особенности его внедрения, а также рассмотреть возможности реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов. При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические основы организации и управления коммерческой деятельностью предприятия; изучить теоретические основы процессного подхода к управлению; изучить специфику коммерческой деятельности на предприятиях осуществляющих пассажирские и грузовые авиаперевозки; проанализировать и дать общую характеристику деятельности авиакомпании «МАУ»; проанализировать и дать общую характеристику коммерческой деятельности в авиакомпании «МАУ»; проанализировать процессы осуществляемые в рамках коммерческой деятельности в авиакомпании «МАУ»; разработать процессы коммерческой деятельности для авиакомпании «МАУ» направленные на совершенствование этой деятельности; обосновать целесообразность внедрения разработанных процессов коммерческой деятельности; разработать рекомендации по внедрению разработанных процессов коммерческой деятельности. Объектом изучения является Частное Акционерное Общество «Авиакомпания «Международные Авиалинии Украины», предметом изучения – коммерческая деятельность данной авиакомпании, процессный подход к управлению бизнес-процессами. Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по изучению и применению процессного подхода и оптимизации бизнес процессов. В процессе работы были рассмотрены труды современных исследователей, таких как Беккер Й., Лайкер Дж., Оно Т., Имаи М., Вумек Дж., Репин В.В. и др. Весомый взнос в разработку проблем коммерческой деятельности авиакомпаний, обеспечения ее экономической эффективности внесли отечественные и зарубежные экономисты - Афанасьев В.Г., Артамонов Б.В., Бугайко Д.О., Городецка Л.О., Гудз К.И., Жебка В.В., Загорулько В.М., Зайончик Л.Г., Командровска В.Е., Кононова Л.М., Костромина Е.В., Кулик В.А., Кулаев Ю.Ф., Мирошников А.В., Мова В.В., Полянска Н.Е., Щелкунов В.И., Ященко Л.А и другие. Дипломная работа состоит из трех разделов. В первом разделе даются понятия процесса и процессного подхода, рассматривается эволюция процессного подхода, характеризуются современные методологии процессного подхода, особенности внедрения данного подхода в управление предприятием. Во втором разделе приводится характеристика организации ЧАО «Авиакомпания «Международные Авиалинии Украины», производится финансовый и производственный анализы деятельности авиакомпании, описывается организационная структура. В третьем разделе содержится описание рекомендаций по внедрению процессного подхода в управление коммерческой деятельностью «МАУ», характеристика применения новейших ИТ-технологий. ГЛАВА 1 Теоретические основы процессного подхода к управлению, организация и управление коммерческой деятельностью в авиакомпаниях 1.1. Концепция процессного подхода к управлению Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами: а) сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления; б) «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д. Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были: 1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным; 2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы; 3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых. Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?» В своей книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» М.Хаммер и Дж.Чампи вводят понятие бизнес-процесса и определяют его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что: 1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций; 2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат); 3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д. В итоге М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта». Разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса. Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход. Определение, данное термину «процесс» в стандартах ИСО серии 9000:2005, гласит: «3.4.1 Процесс (process) - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Данное определение используется сегодня в большом количестве международных стандартов и руководств. Тем не менее, сегодня мы говорим не просто о процессах, а о процессном подходе к управлению. То есть главнейшей составной частью любого процесса является система управления данным процессом. Требование ISO 9001 о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном подходе. Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста ее продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества. Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием «стоимость». Добавленная стоимость – разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Если же рассматривать ценность (стоимость) процессов организации, то, очевидно, что она определяется значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации. Добавленная ценность процесса – это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности, по сути дела, подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации. С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. Термины «процесс», и «бизнес-процесс» не равнозначны. Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс – это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании (а связанное множество бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый процесс может называться «бизнес-». Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента. Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Для обозначения процесса часто используется понятие «5М составляющих частей процесса»: 1. Method - технология 2. Man - персонал 3. Machinery - оборудование 4. Material - материалы 5. Un Milieu ouvrier (франц.) – производственная среда. Предыдущие части обозначались на английском языке, но для этой части трудно найти английское слово на букву «М». Поэтому японцы заменили составляющую «производственная среда» на «измерение» (Measurement). При более подробной декомпозиции 5М можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс прошел в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть составляющие: 1. Технология. 2. Персонал. 3. Оборудование. 4. Оснастка и инструменты. 5. Контрольно-измерительное и испытательное оборудование. 6. Нормативная документация. 7. Основные материалы. 8. Вспомогательные материалы. 9. Производственная среда. 10. Тепло-энергоносители. 11. Программное обеспечение (hard&soft). 12. Информация. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 1.1.2). Рис.1.1.1. Схема процесса, управляемого владельцем Бизнес-процесс включает в себя: • владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности, полномочиями; • технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; • системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей; • управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений; • ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает решения в случаях отклонения параметров процесса от границ, установленных для нормального хода процесса. Для описания систем менеджмента чаще всего используется цикл управления, известный как цикл Шухарта-Деминга (PDCA – Plan-Do-Check-Act – планирование, выполнение, контроль, управление и решение). Данная методология – это алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Графически схема процесса с учетом цикла PDCA выглядит следующим образом: (рис. 1.1.2) Рис. 1.1.2. Схема бизнес-процесса с учетом цикла PDCA Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности. Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов: • Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте. • Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем. • Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. • Прочие методологии. Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей - это реинжиниринг бизнес-процессов. Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом: • обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов; • обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения; • убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации; • создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели). В.Репин и В.Елиферов выделили три категории методологии: 1) Методологии ведения проекта – данная методология известна как «реинжиниринг бизнес-процессов» Хаммера и Чампи. Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис, темпы». Основой указанного подхода является рассмотрение деятельности компании «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. 2) Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов В настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями – разработчиками программных продуктов. Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия. 3) Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте. Следует отметить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Поэтому для простых проектов часто бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.). Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются: 1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации; 2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации; 3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических); 4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы; 5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика). С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности: - Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются: • взаимодействие между процессами и подразделениями организации; • ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц; • порядок планирования целей и деятельности; • порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях; • порядок и формы отчетности перед высшим руководством; • система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов; • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей. Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой: 1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов; 2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями; 3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.); 4) составляется график разработки и внедрения этой документации; 5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями; 6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов; 7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения. - Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям: • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам); • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов); • показатели продуктов, производимых процессами организации; • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации. При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству. - Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку: 1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности; 2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: • соучредители (инвесторы); • потребители на рынке; • персонал организации; • поставщики; • общество. - Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата. Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг. - Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации. - Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта. 1.2. Теоретические основы организации и управления коммерческой деятельности Понятие «коммерция» пришло к нам из латинского языка и буквально означает «торговля». В настоящее время под торговлей понимается, во-первых, форма товарного обращения, осуществляемого при посредстве денег, во-вторых, самостоятельная отрасль народного хозяйства и, в-третьих, деятельность, направленная на совершение актов купли-продажи товаров и услуг. Термин «коммерция» ближе к третьему понятию торговли — деятельности, связанной с осуществлением купли-продажи. В современном деловом языке понятие коммерческой деятельности используется в нескольких значениях. В широком смысле коммерческая деятельность — это любая деятельность, направленная на получение прибыли. Такая трактовка приближает понятие коммерческой деятельности к понятию предпринимательства (бизнеса). В узком значении коммерческая деятельность связывается с деятельностью торговых организаций. Оба эти определения не вполне адекватно отражают сущность коммерческой деятельности. Предпринимательская деятельность часто не исчерпывается коммерческими процессами и может предполагать организацию разработки и налаживание производства продукции или услуги, причем эти задачи могут иметь ключевое значение. В то же время деятельность, связанная с закупками и продажами, осуществляется не только в предприятиях торговли, а имеет место во всех видах предпринимательства. Поэтому на любом современном предприятии должны быть специалисты, владеющие методами коммерческой работы. Однако в чистом виде коммерческая деятельность присутствует именно в торговых организациях. Поэтому «Коммерческая деятельность» как экономическая дисциплина рассматривает организацию коммерческих процессов главным образом на предприятиях сферы обращения, т. е. использует узкую трактовку определяемого понятия. Таким образом, коммерческая деятельность — деятельность юридических и физических лиц, связанная с осуществлением операций купли-продажи в целях удовлетворения спроса и получения прибыли. Коммерческая деятельность представляет собой совокупность последовательно выполняемых торгово-организационных операций, которые осуществляются в процессе купли-продажи товаров и оказания торговых услуг с целью получения прибыли. Выступать в роли субъектов коммерческой деятельности, то есть осуществлять ее, могут как торговые организации и предприятия, так и индивидуальные предприниматели. В качестве объектов такой деятельности следует рассматривать товары и услуги (рис 1.2.1). Рис. 1.2.1 Основы коммерческой деятельности Товар — неотъемлемый продукт рынка, обладающий потребительной стоимостью, форма обмена — деньги. Под услугами понимаются обслуживание и доведение товара до потребителя. Базисом коммерческой деятельности служат капитал (финансовое обеспечение), материально-техническая база и информационно-компьютерные средства, формирующие банк данных для принятия управленческих решений. К субъектам рынка, воздействующим на коммерческую деятельность, относятся: товаропроизводители — поставщики продукции, посредники, кредиторы (банки), контрольно-инспекционные учреждения, аудиторские службы, страховые агентства и др. С развитием рыночных отношений эти компоненты будут подвергаться количественным и качественным изменениям, внося тем самым адекватные изменения в коммерческую деятельность. Основными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители (участие которых в лимитно-распределительной экономике было незначительным). Это утверждение основано на том, что для предпринимателей важнейшим фактором при заключении сделок является доход (экономическая выгода), а для потребителей выгодой является нужный ему товар (услуга), если он в большей степени удовлетворяет его потребности (потребительские интересы). Потребитель — не пассивный покупатель, а полноправный участник коммерческой деятельности, ее регулятор. Таким образом, важнейшим субъектом деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является именно потребитель (рис. 1.2.2). Рис. 1.2.2. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг Закономерностям коммерции и коммерческим процессам свойственны свои правила и принципы. Главный принцип коммерции — это пронизывание коммерческими действиями этапов продвижения продукции от производителя до потребителя, обеспечивая снижение издержек обращения и получение реальной прибыли от продажи продукции. Механизм коммерции строится на саморегулировании, где определяющая роль диктуется экономическими и распорядительными методами. В результате зарождаются благоприятные условия, способствующие динамичному развитию коммерции. Коммерческая самообеспеченность означает выбор способов и приемов, направленных на развитие хозяйственной деятельности конкретного рынка. Такая позиция ведет к образованию целенаправленного производства и потребления продукции. Коммерция с присущими ей свойствами становится реальной необходимостью рынка.Регуляторами коммерции являются рыночная среда и конъюнктура рынка. Здесь же отметим, что сама коммерция, обладая свойствами автономности, позволяет регулировать ограниченные материальные ресурсы и денежные средства. В условиях организованного рынка коммерция выступает связующим звеном с субъектами хозяйствования. Рыночное пространство позволяет участникам коммерческого оборота успешно действовать при взаимной заинтересованности, выгоде продвигаемой и реализуемой продукции. Цель, преследуемая субъектами рынка, — получение прибыли. Ее размер зависит и обеспечивается удовлетворением запросов и потребностей покупателей в продукции. Функции коммерческой деятельности: • организацию хозяйственных и партнерских связей с субъектами рынка; • изучение и анализ источников закупки продукции; • обеспечение связи производства с потреблением продукции, ориентированных на покупательский спрос, в части ассортимента, объема и обновления выпускаемой продукции; • осуществление купли-продажи товаров с учетом складывающейся потребности рынка и покупательной способности; • расширение сферы целевых рынков (сегментов); • сокращение издержек обращения товаров. 1.3. Основные тенденции развития авиационной отрасли Украины и особенности коммерческой деятельности в авиационном бизнесе Авиационная отрасль принадлежит к стратегически важным секторам экономики. Украина — одна из девяти стран мира, которые имеют собственное производство самолетов полного цикла. Рынок гражданских авиаперевозок Украины находится в процессе коренных преобразований, сутью которых является повышение конкурентоспособности авиакомпаний в условиях глобализации воздушного транспорта. Усиление позиций Украины в международной авиатранспортной системе посредством повышения конкурентоспособности отечественных авиакомпаний является одним из приоритетных направлений авиационной деятельности и отвечает требованиям Концепции национальной транспортной политики развития всех видов транспорта на 2007–2014 гг. Анализ основных особенностей современного рынка авиаперевозок Украины свидетельствует о том, что основным фактором, влияющим на развитие рынка авиаперевозок Украины, является цена, что обусловлено, во-первых, низкой платежеспособностью населения, во-вторых, отсутствием предопределённой потребности в авиатранспорте внутри страны. Следовательно, основные усилия украинских авиакомпаний должны быть направлены на решение проблем достижения конкурентных преимуществ, позволяющих не только эффективно функционировать на рынке авиаперевозок и увеличивать свою рыночную долю, но и реализовывать мероприятия связанные с развитием внутреннего рынка авиаперевозок. Развитие внутреннего потенциала рынка пассажирских авиаперевозок заключается в следующем: обновление существующего парка самолетов украинских авиакомпаний и приведение его к мировым стандартам по технико-экономическим и экологическим показателям; восстановление и развитие объектов наземной инфраструктуры, характеризующихся значительным износом основных фондов; реализация тарифной политики, способствующей развитию внутреннего рынка авиаперевозок. В настоящее время выбор ценовой политики обуславливается условиями рыночной среды и предпочтениями пассажиров, которые диктуют авиакомпаниям размеры воздушных судов, количество рейсов на направлениях между городами. При этом такие рыночное факторы, как, например, изменение цены и угроза конкуренции со стороны иностранных авиаперевозчиков, поставили многие отечественные авиакомпании перед необходимостью разработки стратегии своего развития.В 2012 году авиационная отрасль сохранила положительные тенденции развития — в течение 12 месяцев услугами украинских авиаперевозчиков воспользовались 8,1 миллиона пассажиров. Прирост к 2011 году составил 8%. Рост объемов пассажирских авиаперевозок в 2012 году обеспечен за счет развития международных и внутренних регулярных перевозок.В прошлом году украинские авиакомпании открыли 8 новых международных воздушных линий. Всего в 2012 году регулярне пассажирские перевозки выполняли 11 украинских авиакомпаний в 46 стран (по статистическим данным перевезено 4,7 млн. человек — на 8,5% больше, чем в 2011 году). В это же время в Украину выполняли регулярные полеты 55 иностранных авиакомпаний из 32 стран. Внутренние пассажирские перевозки на регулярной основе между 13 украинскими городами осуществляли 10 национальных авиакомпаний: объемы перевозок выросли на 9,6% — перевезено 1 млн 200 тыс. пассажиров.В последние несколько лет Украина отмечала устойчивую тенденцию развития рынка и роста объемов авиаперевозок, но до сих пор страна не соответствует международным стандартам и требованиям по предоставлению этих услуг. В европейской практике одним из основных условий успешной работы в авиаотрасли является требование финансовой устойчивости предприятия. Ряд банкротств крупнейших авиационных компаний Украины – «Аэросвит», «Донбассаэро», «Днеправиа» требует особого внимания со стороны правительства. Авиакомпания, заявляя о своем приходе на рынок, должна предоставить финансовые гарантии того, что сможет работать в течении минимум 12 месяцев, даже при условии отсутствия дохода. Таким образом, гарантируются и защищаются права как пассажиров, так и сотрудников организации. Украине необходимо принять правила «цивилизованной игры», обсудив их со всеми участниками рынка. Решение данной ситуации эксперты связывают с "открытым небом" и выходом на рынок low-cost компаний, которые предоставят украинцам низкие тарифы на полеты, таким образом, открыв многие маршруты, которые до сих пор были недоступны из-за своей высокой себестоимости. Основой для формирования цены, в данном случае, является спрос. Однако, до сих пор массовости в предоставляемых полетных программах так и не достигнуто. Как следствие, тарифы на полет остаются довольно высокими для украинцев. "Открытое небо" может иметь непредсказуемые последствия как для экономики в целом, так для аэропортов и других участников рынка. Поэтому важно понимать, что подобный шаг не может быть спонтанным, ведь, "открыв" небо, "закрыть" его больше нельзя.Возможной альтернативой "открытому небу" является поддержка флагманского национального перевозчика. Независимо от формы собственности этого перевозчика, государство сможет им управлять. Ведь статус флагманского не только расширяет его права, но и налагает на него определенные обязательства. Так, компания обязуется, например, развивать тот или иной аэропорт, отправлять оттуда не менее определенного количества рейсов, предоставлять социальные тарифы для населения на внутренних рейсах и т.п. В этом и заключается принцип справедливого партнерства между государством и бизнесом. От создания флагманского авиаперевозчика выиграют все - пассажиры, которые будут уверены в том, что флагман - это наивысший уровень безопасности полетов и сервиса; экономика Украины, которая получит дополнительные рабочие места для квалифицированных кадров; рост экспортной выручки, а также налоговых отчислений.Согласно исследованию компании Airport Consulting Vienna, по итогам которого к 2020 году аэропорту "Борисполь" прогнозируется рост пассажиропотока почти в 2 раза (до 15 млн. чел). Намеченный рост спрогнозирован за счет расширения деятельности авиакомпании МАУ. Это свидетельствует о понимании роли базового перевозчика для национального аэропорта. Базовый перевозчик обеспечивает транзит и наибольшую долю пассажиропотока. Украинский рынок пассажирских перевозок находится в состоянии развития. В случае усугубления кризисных явлений в украинской экономике, а также дальнейшего роста цен на авиатопливо, не исключено прекращение деятельности некоторых авиационных компаний. Структура воздушного парка авиакомпаний Украины обостряет проблему высоких цен на авиатопливо, поскольку его основу составляют устаревшие воздушные суда с низкой топливной эффективностью. Угрожающим фактором является экспансия иностранных перевозчиков на украинский рынок. В настоящее время рынок украинских пассажирских авиаперевозок защищен двусторонними соглашениями, которые квотируют рейсы иностранных авиакомпаний в Украине. Противопоставить иностранным предложениям украинским монополистам пока практически нечего. Инициатива Министерства транспорта и связи Украины по созданию флагманского перевозчика не лишена логики, но для своего осуществления требует внимания и разработки практических механизмов реализации.Таким образом, наиболее значимым фактором для дальнейшего развития отрасли в Украине, является консолидированная позиция сотрудничества государства и бизнеса в лице игроков авиарынка. По данным Госавиаслужбы Украины, в январе—сентябре 2013 г. коммерческие пассажирские и грузовые перевозки в нашей стране осуществляли 40 украинских авиакомпаний. За отчетный период они перевезли 6250,5 тыс. чел. (на 2,7% меньше, чем за аналогичный период прошлого года) и 74,3 тыс. т грузов (-10,7%). Было выполнено 73,2 тыс. рейсов (против 81,4 тыс. годом ранее). Основной объем пассажирских перевозок — почти 90% — пришелся на 5 отечественных авиакомпаний: «Международные авиалинии Украины» (рост авиаперевозок по сравнению с 9 месяцами 2012 г. — на 63,2%), «Визз Эйр Украина» (+49,7%), «ЮТэйр-Украина» (рост в 2,6 раза), «Эйр Оникс» (в 3,6 раза) и «Розу Ветров» (-8,2%). Внутренние регулярные перевозки в отчетный период осуществляли 7 отечественных авиакомпаний, которые обеспечили воздушным сообщением 14 городов нашей страны. За 9 месяцев на внутириукраинских рейсах было перевезено 875,2 тыс. пассажиров — на 8,1% меньше соответствующего периода прошлого года. На международных регулярных линиях отечественными авиакомпаниями было перевезено 3169,5 тыс. пассажиров (-14,3%). В Госавиаслужбе подчеркивают, что существенного падения объемов пассажирских перевозок по результатам 9 месяцев удалось избежать благодаря постепенному восстановлению перевозок по маршрутам, которые временно не обслуживались украинской стороной, а также благодаря активной маркетинговой политике украинских авиакомпаний (открытие новых маршрутов, увеличение частот и т.д.) по активизации чартерных перевозок. По данным ведомства, на украинском рынке наблюдается значительный рост международных чартерных полетов. За 9 месяцев отечественными авиакомпаниями выполнено 21,3 тыс. коммерческих чартерных рейсов (против 18,1 тыс. годом ранее), а количество перевезенных пассажиров выросло на четверть — до 2168,7 тыс. чел. Значительные объемы чартерных перевозок осуществлены авиакомпаниями «Роза ветров», «МАУ», «ЮТэйр-Украина» и «Авиалинии Харькова». В течение 9 месяцев 2013 г. регулярные международные полеты в 44 страны мира выполняли 11 отечественных авиакомпаний. В т.ч. осуществлялись полеты по 15 новым международным маршрутам, соединившим «Борисполь» с Мюнхеном, Пальма-де-Мальоркой, Тенерифе и Энфидой, «Жуляны» с Братиславой, Харьков с Баку, Кутаиси и Барселоной, Донецк с Кутаиси, Дортмундом и Барселоной, Симферополь с Тбилиси, Уфой и Казанью, Винницу с Москвой. Также были возобновлены полеты на регулярной основе из Львова в Афины. Доля украинских авиакомпаний в общих объемах международных регулярных пассажирских перевозок возросла с 36% в 1 квартале т.г. до 44% в 3 квартале. На иностранных перевозчиков пришлось 58% (+10%) и одновременно увеличилось их количество на украинском рынке. В январе—сентябре 2013 г. регулярные международные полеты в Украину выполняли 55 иностранных перевозчиков из 31 страны. При этом на украинском рынке расширили деятельность такие иностранные перевозчики, как Aegean Airlines (Греция), Fly Georgia Airline (Грузия), Air Astana (Казахстан), Atlasjet (Турция), Red Wings (РФ), а также лоу-кост перевозчики Vueling Airlines (Испания) и Meridiana Fly (Италия). За 9 месяцев 2013 г. иностранные перевозчики запустили рейсы по 11 новым маршрутам: из Каламаты, Катании и Барселоны в Киев (Жуляны), из Дубая в Одессу, из Ашхабада во Львов, из Алматы, Астаны и Олби в Киев («Борисполь»), из Нижнекамска и Актау в Симферополь, из города Салоники в Луганск. Пассажиропоток через украинские аэропорты за 9 месяцев 2013 г. увеличился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 5,2% — до 11,613 млн человек. Около 63% пассажироперевозок украинскими и иностранными перевозчиками осуществляется через столичные аэропорты «Борисполь» и «Киев». Правда, аэропорт «Борисполь» за 9 месяцев сократил пассажиропоток на 10,5% — до 5,98 млн человек. Существенное сокращение пассажиропотока в аэропорту связано с прекращением полетов авиакомпании «АэроСвит», а также переходом по коммерческим причинам авиакомпании Тransaero Airlines и ряда других на обслуживание в аэропорт «Киев» (Жуляны). Однако, по данным Госавиаслужбы, объемы пассажироперевозок через аэропорт постепенно восстанавливаются. В сентябре сокращение составило лишь 3,4%. Вместе с тем, аэропорт «Киев» (Жуляны) в январе—сентябре т.г. увеличил пассажироперевозки почти в 2,4 раза. Этому способствовал ввод в эксплуатацию нового терминала, что позволило увеличить количество полетов базовой авиакомпании «Визз Эйр Украина», а также привлечь в аэропорт новых авиаперевозчиков. В январе—сентябре 2013 г. суммарный пассажиропоток через аэропорты «Борисполь» и «Киев» возрос на 1,6% по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. — до 7,39 млн человек. За отчетный период также увеличились пассажиропотоки основных региональных аэропортов. Так, в аэропорту «Львов» пассажиропоток увеличился на 25,2%, «Харьков» — на 20%, «Одесса» — на 18,6%, «Симферополь» — на 7,4%, «Донецк» — на 7,3% и «Днепропетровск» — на 2,2%. В настоящее время вышеупомянутыми восемью отечественными аэропортами обслуживается 98% авиапассажиров. Любая транспортно-пассажирская компания для выполнения поставленных целей ставит перед собой целый ряд задач. И каждая авиакомпания старается в полной мере реализовать их. В авиакомпании, которая работает в условиях рыночной экономики, главной проблемой является конкурентоспособность предприятия, повышение качества обслуживания пассажиров, расширение флота и его маршрутов, занятие определенной ниши на международном авиационном рынке и, конечно, прибыль. Этими вопросами занимается отдел маркетинга. Решая задачу получения устойчивой прибыли, коммерческая служба изучает различные компонент рынка - частоту полетов, их распределение по сезонам и по времени суток, структуру коммерческой нагрузки, тарифы и льготы, а также сеть авиалиний. Коммерческая деятельность авиакомпании характеризуется следующими функциями: • Обеспечение привлечения пассажиров и клиентских грузов на рейсы и, таким образом, контроль продаж пассажирских и грузовых перевозок через отделения и агентов авиакомпаний; • Разработка и осуществление мер, направленных на повышение экономической эффективности существующих международных рейсов, а также – на открытие новых; • Управление максимальной емкостью оборота использования самолетов и осуществляет меры по увеличению загрузки воздушных судов; • Анализ ситуации на транспортном рынке и спроса на пассажирские и грузовые перевозки и разработка планов на будущее по развитию сети авиакомпании; • Координация и контроль бизнес-офисов авиакомпании за рубежом; • Управление работой и принятие мер по расширению сети агентов по продаже авиабилетов через Интернет-сайты; • Проведение расчетов с иностранными авиакомпаниями, компаниями и другими организациями за полученные услуги; • Контроль отчетности представительств по продаваемому трафику, количеству рейсов, выполняемых авиакомпанией. Коммерческая деятельность – комплекс мероприятий, охватывающий широкий круг вопросов, решение которых направлено на создание спроса на авиаперевозки и его удовлетворение для получения определенной прибыли. Это область внешней деятельности авиакомпании, включающая в себя организационные, правовые и финансовые операции по реализации перевозок. Для авиакомпаний, функционирующих в современной рыночной среде, существует острая потребность в сокращении циклов подготовки и принятия решений по управлению авиаперевозками. Чтобы принимать решения, основанные на знаниях, но не на предположениях, многие компании осуществляют сбор и накопление данных о любых клиентских транзакциях на рынке за многие годы, используя новые информационные технологии для поддержки принятия решений. Однако простого сбора информации о перевозках недостаточно для ее продуктивного использования, она должна быть тщательно обработана и конвертируема в знания. Компании, которые анализируют информацию по всем транзакциям, по клиентской базе, а также по конкурентам, обнаруживают существенные различия в параметрах спроса по каждому сегменту рынка. Поэтому ясное и точное представление о поведении клиента минимизирует субъективные предположения в процессе принятия решений по управлению авиаперевозками. Конкурентные преимущества будут иметь авиакомпании, активно поддерживающие взаимодействия с клиентами с помощью любых инструментов, в любое время и в любом месте. Планирование продукта и его цены должны осуществляться только на основе достоверной прогнозной информации о параметрах рынка. С этих позиций методологию управления коммерческой деятельностью авиакомпании можно определить как совокупность методов обработки статистической информации о параметрах продукта и рынка, позволяющей анализировать и прогнозировать поведение клиента на микроуровне, и затем принимать оптимальные решения при формировании маршрутной сети, планирования расписания, управления загрузкой рейсов и тарифами, выборе каналов продаж и т.п. с целью максимизации доходов авиакомпании. ГЛАВА 2 Анализ деятельности ЧАО авиакомпания «МАУ» 2.1. Общая характеристика ЧАО авиакомпания «МАУ» Авиакомпания «Международные Авиалинии Украины» берет своё начало в 1992 году, когда было создано дочернее предприятие государственной авиакомпании «Авиалинии Украины» — Air Ukraine International. Первый рейс был выполнен по маршруту Киев-Лондон-Киев 25 ноября 1992 года. Эта дата считается днём рождения авиакомпании МАУ. С самого начала авиакомпания «МАУ» осуществляла свои рейсы на самолётах семейства Боинг-737, став, таким образом, первым в СНГ эксплуатантом авиалайнеров этого типа. Пакеты акций «Международные Авиалинии Украины» до 2010 года распределялись следующим образом: Фонд Государственного имущества Украины - 61.6%. Фонд госимущества продал 61,58% акций МАУ за 287,22 млн. грн частным акционерам компании, среди которых основатель "аэромира" Арон Майберг. Австрийские Авиалинии - 22.5%, АерКап- 6% и Европейский Банк Реконструкции и Развития - 9.9%. С 2011 года пакеты акций распределяются следующим образом: UIA Beteiligungsgesellschaft mbh имеет 58,6 % акций, UIA Holding GMBH 25,84%, Capital Investment Project 15,55% (рис. 2.1.1) Рис. 2.1.1. Акционеры ЧАО «Авиакомпания МАУ» Миссия МАУ: «Международные Авиалинии Украины » - это безопасная, надежная и прибыльная авиакомпания, профессиональная команда которой гордится предоставлением всем нашим Клиентам неизменно качественных, выгодных и конкурентоспособных услуг. Основными задачами МАУ являются: - Безопасность полетов; - Предоставление сервиса высокого уровня; - Внедрение новейших технологий; -Содействие развитию украинской отрасли авиаперевозок на международном уровне; - Создание организации - надежного работодателя, объединяющая профессионалов в сплоченную команду и создающая все условия для их развития и самореализации. Абсолютным приоритетом для МАУ является безопасность, стандарты которой соответствуют высшим международным требованиям. Авиакомпания “Международные Авиалинии Украины” первой в СНГ получила Сертификат IOSA (Международный аудит эксплуатационной безопасности) и была зарегистрирована в международном регистре качества IATA (Международной ассоциации авиационного транспорта). В начале 2011 года МАУ вновь успешно прошла проверку на соответствие современным требованиям эксплуатационной безопасности и получила свой четвертый по счету Сертификат оператора IOSA. Это стало очередным подтверждением высокого уровня авиационной безопасности, операционных стандартов и надежности флота авиакомпании. Программа Аудита по Безопасности IATA (IOSA) является всемирно известной и признанной системой сертификации, разработанной для оценки операционного менеджмента и систем контроля авиакомпании. Программа IOSA руководствуется всемирно признанными принципами аудита по качеству и разработана таким образом, чтобы аудиты проводились стандартизированными и последовательными методами. Авиакомпания «Международные Авиалинии Украины» - первый официально зарагистрированный в IOSA перевозчик в СНГ, который успешно прошел Аудит по Безопасности IATA (IOSA). МАУ стала 51 зарегистрированным перевозчиком IOSA из 230 членов IATA, присоединившись к таким компаниям как KLM, Lufthansa, Австрийские Авиалинии, TAP и SAS, которые состоят в регистре IOSA. Организационная структура МАУ отражает систему подчинения и распределения работ между различными подразделениями МАУ и сферы ответственности руководителей различных уровней (приложение А). В МАУ есть пять управленческих уровней подразделений: - Комплексы, которые подчиняются вице-президентам по соответствующим направлениям деятельности. Вице-президенты осуществляют руководство комплексами и подчиняются президенту МАУ. Ответственность вице-президентов определена в положениях о комплексах. - Дирекции, которые подчиняются директорам и / или отдельные директора по определенным направлениям или проектов; - Службы, которые подчиняются руководителям службы (в производственных сферах деятельности МАУ); - Отделы (или изменения), которые подчиняются руководителям отдела (или изменения); - Группы, которые подчиняются руководителям групп. Функции и задачи всех подразделений изложены в положениях о соответствующем подразделении (комплекс, дирекция, отдел, службу, группу). Ответственным за выполнение возложенных на подразделение функций и задач является руководитель подразделения. Корпоративное управление и контроль деятельности МАУ выполняют следующие органы: - Общее собрание акционеров; - Наблюдательный Совет; - Президент; - Ревизионная комиссия. В состав флота авиакомпании МАУ входят 23 середнемагистральных авиалайнера Боинг – 737 и 2 середнемагистральных Embraer-190, на которых предлагаются два класса обслуживания – бизнес и экономический. Авиакомпания МАУ также выполняет рейсы на трех региональных самолетах АН-148 на основе договора «мокрого лизинга» с компанией «Авиалинии Антонова». Надежность, украинское гостеприимство, современный флот, опытный и сертифицированный летный состав и другой персонал, позволяют МАУ успешно работать на международном рынке. Перечень самолетов «МАУ» приведен в Приложении Б. SWOT-анализ авиакомпании «МАУ» S – сильные стороны 1) Безопасность – абсолютный приоритет. МАУ первой в СНГ была зарегистрирована в международном регистре качества IATA. 2) Удобное расписание рейсов для всех категорий пассажиров 3) Широкая маршрутная сеть. Авиакомпания соединяет Украину с ключевыми городами Европы, Азии, США, стран СНГ и Ближнего Востока. Совместно с партнерами МАУ предлагает более 3000 направлений по всему миру. 4) Осуществление как пассажирских так и грузовых перевозок 5) Программа лояльности для часто летающих пассажиров «Панорама-Клуб» 6) Большой опыт групповых перевозок 7) Разветвленная инфраструктура (филиалы и представительства в Украине и зарубежом) 8) Наличие международных сертификатов качества и безопасности полетов Т – угрозы 1) Низкая покупательная способность населения Украины 2) Нестабильная политическая обстановка в стране 3) Обострение конкурентной борьбы со стороны иностранных авиакомпаний 4) Высокие цены на авиатопливо 5) Падение спроса на пассажирские перевозки 6) Сезонность спроса О – возможности 1) Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так и с целью привлечения новых 2) Увеличение собственных регулярных рейсов 3) Открытие новых направлений, маршрутов 4) Увеличение флота 5) Возможность присоединения к международным альянсам авиаперевозчиков 6) Получение потенциальной выгоды от использования маркетингового подхода, включая использование зарубежного опыта в этой области 7) Регулярное повышение квалификации персонала W – слабые стороны 1) Слабый имидж авиакомпаний на мировом рынке 2) Слабое знание разговорного английского языка персоналом авиакомпании 3) Высокая зависимость от платежеспособности населения Анализируя основные показатели деятельности авиакомпании, учтем такие аспекты как финансовые и производственные показатели. Направления и виды внешнеэкономической деятельности МАУ: • Расширение сети маршрутов путем увеличения кколичества собственных рейсов из Украины в Западную Европу и Азию; • Расширение маршрутной сети путем увеличения количества чартерных рейсов; • Расширение сети своих маршрутов путем увеличения грузовых перевозок; • Сотрудничество с иностранными авиакомпаниями-партнерами; • Обучение и подготовка специалистов на коммерческой основе. Сейчас МАУ имеют соглашения о взаимных расчетах с 126 авиакомпаниями, включая всех ведущих перевозчиков мира. С целью усиления своего глобального присутствия МАУ наладила тесные партнерские отношения со многими из этих авиакомпаний. Благодаря партнерству и соглашениям с более 680 авиакомпаниями мира МАУ может доставить в более чем 3000 пунктов назначения по всему миру. МАУ фактически является перевозчиком № 1 между Украиной и странами Западной Европы. МАУ соединяет Украину с миром удобными и прочными воздушными соединениям , обеспечивая лучшие сообщения с Западной Европой всех авиакомпаний , действующих в Украине. Пассажиропоток постоянно растет. Сегодня МАУ предлагает своим пассажирам более 100 рейсов в неделю в крупнейших городов Европы, среди которых Амстердам, Барселона, Берлин, Брюссель, Вена, Хельсинки, Лиссабон, Лондон, Мадрид, Осло, Париж, Рим, Франкфурт, Цюрих, Тбилиси, Кувейт, Неаполь, Пула, Женева, Ницца, Сплит. Рейсы осуществляются из Киева и других городов Украины: Днепропетровска, Донецка, Львова, Одессы, Харькова. Для удобства пассажиров создана внутренняя сеть авиаперевозок между Киевом и важными региональными центрами Украины - эти рейсы удобно стыкуются с международными рейсами в аэропорту Борисполь. Выполнение рейсов за год можно распределить по регионам мира (рис. 2.1.2). Рис. 2.1.2. Удельний вес пассажирских перевозок а/к «МАУ» по регионам мира Производственные показатели деятельности, их динамика представлены в таблице 2.1.1 и наглядно изображены в виде диаграмм (рис. 1.3− 1.8). Таблица 2.1.1 Динамика производственных показателей деятельности авиакомпании «МАУ» за 6 лет. Пoказатель 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Пeрeвeзeнo пассажиров, млн. чел. 1,404 2,054 2,510 2,167 2.119 2,813 Относительное отклонение, % - +46,3 +22,2 -50,5 +33,4 +34,1 Пeрeвeзeнo грузов и пoчты, т 9560 10025,1 10120 6800 7087 11400 Относительное отклонение, % - +4,9 +0,9 -32,8 +4,2 +60,9 Количество рейсов, тыс. 20,53 24,8 29,96 15,08 25,13 28,02 Относительное отклонение, % - +20,8 +20,8 -50,3 +66,6 +11,5 Пассажирооборот, тыс. 3267000 4500000 5260000 3207000 3600000 5268000 Относительное отклонение, % - +37,7 +16,9 -39,0 +12,3 +46,3 Коэффициент использования, % 67,9 72,9 65,7 69,4 70,0 72,0 Относительное отклонение, % - +7,4 -9,9 +5,6 +0,9 +2,9 Сравнив производственные показатели деятельности авиакомпании видно, что они имеют тенденцию к росту. В целом, сравнивая производственные показатели деятельности авиакомпании в 2007-2012 г., видим, что они имеют нeстабильний характер (рис. 2.1.3). Относительное отклонение перевезенных пассажиров колеблется от -50,5 % (в 2009 г.) к +46,3 % (в 2007 г.), а перевезенных грузов и почты – от -32,8% (в 2009 г.) к +60,9 % (в 2012 г.). Oбъем чартерных и внутренних перевозок также не стабильные, но с годами показатели улучшаются. Рис. 2.1.3. Объем пассажирских перевозок авиакомпании «МАУ» с 2007 по 2012 года Oтдельно следует отметить такую характерную отраслевую особенность авиационного транспорта как сезонность. Для предприятий авиационной отрасли значительная часть перевозок которых приходится на регулярные перевозки, сезонность прямо влияет на экономическую эффективность осуществляемых перевозок: в зависимости от сезона средняя загруженность пассажирских мест может колебаться в полутора и больше раз. Сезонность в работе предприятий отрасли предопределена, преимущественно, приливом пассажиров в период отпусков и активизации деловой активности осенью. На этот период приходится основной объем перевозок, а загруженность мест приближается к максимальной. Oбъемы перевозок грузов авиакомпании в 2012 году превысили показатели в 2011 г. на почти 61 % (см. рис. 2.1.4). Количество выполненных рейсов а/к «МАУ» в 2012р. увеличилось на 11,5 % (рис. 2.1.5). Рис. 2.1.4. Объем грузовых перевозок авиакомпании «МАУ» 2002-2012гг Рис. 2.1.5. Количество выполненных рейсов «МАУ» с 2008 по 2012 В целом можно сделать вывод, что авиакомпания «МАУ» уверенно увеличивает масштабы своей деятельности, укрепляет свои позиции на рынке авиационных услуг Украины. Как известно, каждое предприятие, нeзависимо от профиля его деятельности, заинтересованно в повышении эффективности производства, для чего необходима точная ее оценка, которая может быть получена только на основе углубленного анализа ситуации и учета большого количества обстоятельств. Чтобы понять каким образом можно наладить эффективную производственную деятельность и эффективно поддерживать достигнутое устойчивое развитие предприятия, необходимо ознакомиться с показателями эффективности и понять их экономическое содержание. Oдним из главных показателей, которые характеризуют эффективность функционирования транспортных предприятий, есть рентабельность дохода от обычной деятельности, а основным фактором для ее развития является доход от предоставления услуг. Именно он в значительной мере влияет на формирование финансового результата (прибыли или убытка) от обычной деятельности. Для его предсказания учитывают ряд факторов: а) обеспечение конкурентоспособной позиции на рынке. Важным фактором получения прибыли являются необращающиеся ресурсы. Вкладывая средства в реконструкцию, расширение, техническое перевооружение, т.е. осуществляя капитальные (реальные) инвестиции в собственное производство, предприятие через определенное время получает новые основные фонды; б) выполнение плана по предоставлению услуг; в) платежеспособность покупателей, которая характеризуется готовностью рассчитываться по обязательствам вовремя и в полной мере; г) уровень маркетинговой деятельности, которая заключается в разработке и проведении маркетинговых мероприятий по работе с контрагентами предприятия: поощрение целевой аудитории и тому подобное. Мировой экономический кризис, недостаточно продуманная политика управления компанией, работа конкурентов и другие обстоятельства негативноаовлияли на прибыли компании. Если ранее почти 90% были получены от перевозки пассажиров регулярными рейсами, то в настоящее время ситуация очень изменилась. На рис. 2.1.6 показано распределение полученных прибылей. Рис. 2.1.6. Разделение полученных прибылей от выполнения рейсов Прибыли авиакомпании состоят из прибылей, которые она получила от осуществления пассажирских, грузовых и чартерных рейсов. Анализ расходов. Расходы авиакомпании растут соответственно ее доходам, увеличению пассажиропотока и количества рейсов. Это объясняется большими расходами на самолеты. Они поглощают большую часть средств в то время, как услуги пассажирам и расходы на реализацию – низкие. Себестоимость одного рейса авиакомпании МАУ включает такие статьи: цена топлива, заработная плата летному экипажу и бортпроводникам, питание летного состава и бортпроводников, техническое обслуживание воздушного судна, навигационные сборы, аэропортовые сборы за взлет-посадку, пассажирские сборы, бортовое питание для пассажиров, расходы по бронированию и продаже билетов агентствами (комиссионные), лизинг воздушного судна, лизинг запасных частей, страхование, административные расходы. Все перечисленые выше статьи расходов условно подразделяются на операционные расходы, расходы относительно других организаций и фирм, расходы на заработную плату и административные расходы. К первой группе относят топливо, на взлет-посадку, навигацию, техобслуживание. Ко второй группе – связанные с лизингом воздушных судов, лизингом запасных частей, страховкой (рис. 2.1.7). Третью группу составляют заработные платы летчиков и бортпроводников, заработные платы другого состава, командировочные, учебы летного состава и бортпроводников, консультации заграничных специалистов, по менеджменту и маркетингу, реклама, другие административные расходы. Расходы на топливо и навигационные сборы составляют соответственно в среднем 10 и 8,8 % от себестоимости рейса, аэропортовые сборы – 12,8 %. Сборы на навигацию (пролет территории государства) выставляются Евроконтролем. Одной из наиболее значительных и важных статей расходов - аэропортовые сборы. Обслуживание в аэропортах, которые являются членами ИАТА, осуществляется на основе Стандартного Соглашения ИАТА о Наземном Обслуживании. Рис. 2.1.7. Основные затраты авиакомпании Ито