Характеристика видів та форм бюджетів (ID:452838)

У великих підприємствах призначають відповідального за розробку бюджетів (директора з бюджетування), який повинен розробити Керівництво з бюджетування, тобто методичні рекомендації щодо підготовки фінансових розрахунків. Бюджетним періодом може бути місяць, квартал, рік, У транснаціональних компаніях застосовують "ковзаюче" (безперервне) бюджетування, коли після завершення кожного бюджетного періоду його виключають із загального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного періоду. Бюджетний період повинен бути і достатньо довгим, щоб своєчасно відновлювати ресурси, і достатньо коротким, щоб забезпечити точність розрахунків, відповідати вимогам до підготовки зовнішньої звітності. Саме тому у більшості випадків таким періодом є рік. Отже, бюджетування може здійснюватися на період (рік) чи на безперервній основі (оновлюється безперервно - щомісяця, так, щоб завжди була система бюджетів на повний бюджетний період). Традиційно підготовка бюджетів здійснюється з урахуванням того, що відбувалося у минулому році. Такий спосіб називається "бюджетуванням через прирощення". Суми виділяються керівництвом без урахування взаємозв'язку між витратами та одержаними доходами. Іншим способом є бюджетування "з нуля" чи "на нульовій основі". Він грунтується на філософії, за якою всі витрати повинні окупатися. Спосіб дорогий, бо вимагає більше зусиль та роздумів над ефективним використанням ресурсів. Ресурси виділяються тільки на ті види діяльності, які представляють собою цінність, яку одержують за гроші. Отже, кожному центру відповідальності дозволяється обгрунтувати пріоритетність своїх витрат. Переваги та недоліки різних форм бюджетування Безперервне бюджетування гарантує менеджерам постійний бюджет на повний плановий період, що допомагає їм у прийнятті рішень. Вважається, що безперервне бюджетування забезпечує здійснення планування менеджерами протягом усього року, а не лише один раз на рік. Між тим, існує ймовірність того, що бюджетування буде здійснюватися механічно, оскільки менеджери не зможуть щомісячно знаходити достатньо часу на ретельну оцінку перспектив, відкладаючи вирішення своїх щоденних завдань. В першому випадку маємо пошукове планування, а в другому - нормативно-цільове. Пріоритетне бюджетування подібне до прирісного, але додатково передбачає аналіз варіантів при скороченні чи збільшенні бюджетних сум. Його можна вважати компромісним варіантом між прирісним бюджетуванням та бюджетуванням з нуля. Кожний з видів має свої позитивні та негативні сторони. Правильна підготовка бюджетів досягається, якщо відповідальні особи вмотивовані докладати зусиль до виконання запланованого; цілі, норми, які необхідно виконати, встановлено спеціалістами у відповідних сферах ("знизу-вгору"); бюджети складено у такій послідовності, щоб підрозділи (відділи), робота яких залежить від обсягів діяльності інших, одержували їх бюджети раніше, ніж почнуть складати свої. На підготовку бюджетів може йти 11-17 тижнів. Система бюджетування повинна охоплювати як виробничі підрозділи, так і функціональні служби - всі без виключення структури. Бюджетування структурних підрозділів є доцільним у певних межах. Вважається, що для виробничих підрозділів основного виробництва, діяльність яких залежить від обсягів виробництва та реалізації, доцільно розробляти бюджети на виконання окремих договорів (проектів), якщо умови діяльності стабільні, що не є характерним для вітчизняного бізнесу. В існуючих умовах деякі автори пропонують встановлювати розрахунковий норматив витрат на одиницю обсягу виробництва. Вважається можливим нормування загального обсягу витрат на одиницю продукції і витрат на використання окремих видів ресурсів. Для виробничих підрозділів допоміжного виробництва у зв'язку зі складністю діяльності спочатку необхідно визначити її склад (наприклад, виробництво, оснащення, ремонт тощо), а потім розраховувати витрати для кожного окремого виду діяльності на основі визначеного нормативу витрат для виконання замовлення. Бюджети формуються згідно з поставленими завданнями, обраною обліковою політикою, в тому числі з обраною системою обліку витрат. Вважається, що витрати легше піддаються контролю, якщо відомі причини, що їх обумовлюють. Тому відповідні переваги в організації контролю мають підприємства, які застосовують калькулювання за видами діяльності (АВС-калькулювання). Головною особливістю бюджетування є те, що особи, яких призначили бути відповідальними за підготовку бюджетів, повинні мати можливість контролювати події, що впливають на результати дорученої їм сфери діяльності. Типовою в цьому відношенні є проблема, з якою стикаються менеджери, коли його витрати перевищують суми, передбачені бюджетом, із-за збільшення обсягів діяльності, яка є поза сферою контролю цього менеджера. Іншими словами, витрати формуються видами діяльності, які не контролює менеджер, котрий несе відповідальність за ці витрати. Тому бюджетування за видами діяльності має зняти таку проблему. Правильна підготовка бюджетів забезпечується тоді, коли: - відповідальні особи докладають зусилля до виконання запланованого; - цілі, норми, які необхідно виконати, встановлені (розраховані) спеціалістами у відповідних сферах; - бюджети складаються у такій послідовності, щоб підрозділи (відділи), робота яких залежить від обсягів діяльності інших, одержували їх бюджети раніше, ніж почнуть складати власні. Формування генерального бюджету виробничого підприємства Бюджет - це кількісне вираження в натуральних і грошових вимірниках системи планів підприємства в цілому і окремих його сегментів, спрямованих на досягнення цілей бізнесу. Структура будь-якого бюджету є ієрархічною модель статей і планових показників (набір контрольних цифр) в певному часовому періоді. Фінансові бюджети можуть мати формати бухгалтерських звітів. У середовищі економістів побутує вислів: "бюджет - це звіт про майбутнє". Генеральний бюджет підприємства є основним серед окремих видів бюджетів. Він включає систему взаємопов'язаних фінансових і операційних бюджетів. У складі генерального (основного) бюджету крім фінансових і операційних бюджетів можуть виділятися допоміжні і додаткові бюджети. Наприклад, для того щоб скласти фінансовий бюджет доходів і витрат, потрібно в допоміжному бюджеті розрахувати бюджет податків. Спеціальні бюджети складаються за окремими програмами (наприклад, екологічної та ін.). Фінансові бюджети організації включають три основних компоненти: 1) бюджет доходів і витрат (БДР), також називають бюджетом прибутків і збитків; 2) бюджет руху грошових коштів (БРГК); 3) бюджет балансу (в програмних продуктах також називають бюджетом по балансовому листу, ББЛ). Операційні бюджети (також називаються функціональні) підтримують фінансові бюджети і включають в залежності від галузевої приналежності різний склад. Наприклад, на промислових підприємствах - це бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет витрат на основні матеріали, бюджет потребноеті закупівлі основних матеріалів, бюджет закупівель, бюджет запасів товарно-матеріальних цінностей, бюджет витрат на оплату основних виробничих робітників, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет виробничої собівартості готової продукції , бюджет собівартості проданої продукції, бюджет адміністративних (загальногосподарських) витрат, бюджет комерційних витрат. Інформація операційних бюджетів використовується як для оперативного управління діяльністю підрозділів продажів, логістики, виробництва, постачання, так і для складання фінансових бюджетів. Генеральний бюджет може складатися за кількома сценаріями. Це обумовлено, по-перше, динамікою і невизначеністю конкурентного середовища. У розрахунок беруться можливі зміни попиту на продукцію, а отже, і планованого обсягу продукції, що випускається, цін на ресурси, цін на кінцеву продукцію. По-друге, через тривалість періоду підготовчої стадії бюджетного циклу (в звичайних умовах на підготовку окремих бюджетів, їх "зшивання" і узгодження йде від двох до чотирьох місяців Бюджет, складений за кількома сценаріями, називають гнучким плановим бюджетом. Розробку планового гнучкого бюджету засновують на варіаціях базисного фактора (наприклад, обсягу продажів). Різних варіантів обсягів продажів будуть відповідати пропорційну кількість змінних витрат. На ряді підприємств гнучкі планові бюджети складаються на основі варіативності декількох базисних показників. Для зручності проведення аналізу виконання бюджету застосовують гнучкий аналітичний бюджет. Основною відмінністю гнучкого бюджету від жорсткого є те, що при розробці жорсткого бюджету на бюджетний період за основу беруться планові показники обсягу виробництва (продажів); при складанні гнучкого бюджету використовуються як планові, так і фактичні дані. У гнучких бюджетах проводиться перерахунок планових показників доходів і витрат на досягнуті фактичні показники обсягу діяльності, найчастіше на обсяг продажів. Використання механізму гнучких аналітичних бюджетів, на відміну від жорсткого (статичного), дає великі інформаційні можливості при аналізі відхилень. Агреговане відхилення фактичних звітних даних від жорсткого бюджету - це різниця між фактичними і запланованими показниками. Застосовуючи методику гнучких бюджетів, аналітик отримує два агрегованих відхилення: відхилення від гнучкого бюджету (відхилення пов'язано з впливом цінових і кількісних факторів витрати ресурсів) і відхилення за обсягом продажів. Відхилення від гнучкого бюджету - це різниця між фактичними показниками та показниками гнучкого бюджету, розрахованими виходячи з фактичного обсягу випуску і продажів продукції. Відхилення за обсягом продажів - це різниця між показниками гнучкого бюджету і показниками жорсткого бюджету. Таким чином, на початковому етапі аналізу можна виявити природу джерела несприятливого відхилення в операційного прибутку і намітити подальший план аналітичної роботи з пошуку глибинних причин. На додаток до жорсткого генеральному бюджету на підприємствах можуть складатися ковзаючі бюджети. Моніторинг виконання бюджетів Важливою складовою частиною бюджетного управління є процес виконання бюджетів, збір інформації на основі внутрішньофірмової звітності, виявлення відхилень, їх аналіз і доведення відомостей до відповідальних осіб. При організації звітності вибирається сукупність форм внутрішньофірмової звітності, комплектуються набір показники для кожної форми звітності, організовується документообіг з закріпленням відповідальності менеджерів і фахівців. Звітність повинна будуватися відповідно до структури бюджетів і складом бюджетних статей. Можливий варіант форми звіту про виконання бюджету. Стаття Фактична сума планова сума відхилення Доходи від продажів І т.д. Разом Методика складання та взаємоузгодження бюджетів Зміст та методика розрахунків операційних бюджетів № етапу Вихідні дані, які підлягають вивченню Результат аналітичних розрахунків 1. Баланс на початок бюджетного періоду Залишки на початок у проформах звітності 2. Результати дослідження ринку, цінової політики, економіки в галузі з метою прогнозу кількості одиниць для продажу і цін. При цьому використовують методи визначення функції витрат, аналіз взаємозв'язку " витрати-обсяг-прибуток" Бюджет реалізації (продажу). Одночасно розробляють графік очікуваних грошових надходжень від реалізації продукції 3. Обсяг можливої реалізації, необхідний запас готової продукції на кінець періоду, запаси готової продукції на початок періоду Бюджет виробництва (обсяг продажу + необхідний запас готової продукції на кінець періоду - запас готової продукції на початок періоду) Одночасно може складатися "Бюджет запасів готової продукції" 4. Кількість та норми використання матеріалів, необхідних для виконання виробничої програми Бюджет використання матеріалів (визначає кількість і номенклатуру матеріалів, необхідних для виконання виробничої програми) 5. Виробнича потреба у матеріалах, необхідний запас матеріалів на кінець, запас матеріалів на початок Бюджет придбання матеріалів (Обсяг закупки = виробнича потреба у матеріалах + необхідний запас матеріалів на кінець - запас матеріалів на початок). Одночасно складають графік очікуваних виплат за придбані матеріали, який буде враховано у бюджеті грошових коштів 6. Види робіт, розцінки за категоріями працівників тощо Бюджет прямих витрат на оплату праці 7. Виробнича програми, укладені угоди (оренди, обслуговування), відповідні розрахунки (амортизація), ставки розподілу (можуть бути різними для різних статей ВНВ, оскільки це залежить від обраної бази розподілу) Бюджет виробничих накладних витрат). Суму НВ визначають за ставкою розподілу. 8. Наявність незавершеного виробництва на початок та кінець періоду, заплановані прямі та непрямі витрати цехового характеру, очікувані витрати на кінець періоду. Бюджет собівартості продукції, яку планують виготовити (бюджет виробничої собівартості) (НВп + ПМ+ПЗП+ВНВ-НВк) 9. Наявність залишків готової продукції на початок періоду та запланована величина на кінець періоду, вартість оприбуткованої за виробничою собівартістю випущеної з виробництва продукції Бюджет собівартості реалізованої продукції 10. Номенклатура та склад витрат за статтями Бюджет адміністративних витрат. Складають шляхом об'єднання бюджетів усіх відділів і служб управління підприємством та його господарського обслуговування (зазвичай поквартально-порівну) 11. Номенклатура та склад витрат за статтями Бюджет витрат на збут 12. Бюджети реалізації, собівартості реалізованої продукції, адміністративних витрат та витрат на збут Бюджетний звіт про прибуток - проформа фінансової звітності Крім системи операційних бюджетів складають три фінансові бюджети: - бюджет інвестицій (капітальних вкладень); - бюджет грошових коштів (відображає очікувані платежі та надходження, особливо потрібен для контролю надлишку чи нестачі грошових коштів); бюджетний баланс (прогнозний баланс) - проформа фінансової звітності. Складають на підставі балансу на початок бюджетного періоду, бюджетів операційних витрат та бюджету грошових коштів. Нерозподілений прибуток у бюджетному балансі дорівнює сумі нерозподіленого прибутку на початок та очікуваного чистого прибутку за мінусом дивідендів, що підлягають сплаті. Синоніми: прогнозний баланс, бюджетний баланс, розрахункова балансова таблиця. Метою підготовки прогнозного балансу є: - своєчасне передбачення несприятливого фінансового стану підприємства; - висвітлення майбутніх ресурсів і зобов'язань; - забезпечення контролю щодо точності складання всіх інших бюджетів. Розроблений прогноз є моделлю діяльності підприємства, за якою можна спрогнозувати ефективне використання власний та запозичених ресурсів. При підготовці бюджетів необхідно продумати шляхи скорочення витрат, оскільки досить чисто підприємства несуть непотрібні витрати, що пов'язано а рішенням адміністрації щодо підвищення престижу, або при плануванні за принципом "Ми так завжди робили", з неекономним використанням ресурсів. Щоб виявити зайві витрати необхідно доручити вирішення цієї проблеми людині з розвинутим уявленням (щоб могла придумати альтернативні варіанти досягнення результатів), аналітичними здібностями, авторитетом у колективі (щоб обговорювати проблеми на різних рівнях), необхідними повноваженнями. Рей Фіцджеральд пропонує : - попросити кожного працівника анонімно назвати статті зайвих витрат (частіше називатимуть витрати інших), вивчити спільне; - підготувати детальну структуру витрат, виходячи з річного бюджету; - скласти матрицю скорочення витрат (подібну матриці Бостонської консалтингової групи);