Зразок роботи
Антикризова діагностика підприємства
Будь-яке підприємства є системою тому, що складається зі взаємопов’язаних елементів, зв’язків, відносин і являє собою цілісність. Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах їх функціонування та розвитку. Уміння передбачити, розпізнати наближення кризи визначає ефективність управлінських рішень. Таким чином антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів та рішень з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ і їх причин.
Поняття кризи є узагальнена характеристика будь-яких несприятливих явищ, яка відображає загальний несприятливий результат діяльності підприємства, в певний період часу за багатьма економічними ознаками.
Кризові явища на підприємстві настають не зразу, вони мають певну динаміку розвитку: починають зі «слабких сигналів», вони поступово, якщо підприємство не вживає заходів щодо запобігання причин розвитку кризи, розгортаються до відкритої фази гострої кризи, яка завершується банкрутством та примусовою судовою процедурою ліквідації бізнесу.
Під банкрутством підприємства розуміють неможливість виконання ним своїх фінансових зобов'язань. Зобов'язання підприємства можна класифікувати так:
зобов'язання перед фіскальною системою щодо податків, пені та штрафів, зобов'язання перед бюджетом і позабюджетними цільовими фондам, тобто ті зобов'язання, які необхідно оплачувати в установленому законом порядку;
зобов'язання перед фінансово кредитною системою (банки, інші фінансові організації), що випливають із кредитної угоди – повернення кредитів, позик, сплата відсотків за користування ними;
зобов'язання перед кредиторами за поставлену сировину, матеріали, товари або послуги згідно з укладеною угодою;
внутрішні зобов'язання перед акціонерами і власними працівниками щодо оплати праці, виплат дивідендів, виплат за трудовими угодами, виконання колективного договору тощо.
Незадовільна структура балансу – це такий стан майна і зобов'язань боржника, коли за рахунок свого майна він неспроможний забезпечити своєчасне виконання зобов'язань перед кредиторами у зв'язку з недостатнім рівнем ліквідності такого майна. Щоб так не сталося, загальна вартість майна повинна як мінімум дорівнювати загальній сумі зобов'язань боржника або перевищувати її.
Одним із перших сигналів банкрутства є неплатоспроможність підприємства. Неплатоспроможність підприємства, з фінансового погляду, означає, що підприємство:
поглинає ресурси або засоби кредиторів (постачальників, банків, власних працівників, акціонерів), їх товари, гроші та послуги;
формує недоплати з податків та інших обов'язкових платежів.
Банкрутство є наслідком розвитку кризового фінансового стану, коли підприємство проходить шлях епізодичної до стійкої (хронічної) неплатоспроможності. Передумовою банкрутства є тривалий нестабільний стан фінансів підприємства, неефективне їх використання.
Найбільш поширеним методом оцінки ймовірності банкрутства підприємства є запропонована американським економістом Е. Альтманом Z-модель на основі п'яти факторів:
Z = 1,2 Коб + 1,4 Кнп + 3,3 Кр + 0,6 Кп + 1,0 Кв, (2.12)
де Коб – частка оборотних засобів у активах, тобто відношення поточних активів до загальної суми активів підприємства;
Кнп – рентабельність активів, обчислена за нерозподіленим прибутком, тобто як відношення нерозподіленого прибутку звітного року й минулих років до загальної суми активів;
Кр – рентабельність активів, обчислена за прибутком від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);
Кп – коефіцієнт покриття за ринковою вартістю власного капіталу, тобто відношення ринкової вартості акціонерного капіталу (вся ринкова вартість акцій підприємства) до короткострокових зобов'язань;
Кв – віддача всіх активів, тобто відношення виручки від реалізації до загальної суми активів.
Коефіцієнти 1,2; 1,4; 3,3; 0,6; 1,0 – вибрано емпірично в результаті аналізу великої кількості підприємств.
Залежно від значення Z прогнозується можливість банкрутства:
до 1,8 – дуже висока;
від 1,81 до 2,7 – висока;
від 2,8 до 2,9 – можлива;
понад 3,0 – дуже низька.
Точність прогнозу в цій моделі протягом одного року становить 95%, двох років – 83%. Це досить висока точність, але недолік моделі полягає в тому, що її, по суті, доцільно використовувати тільки щодо великих компаній, які котирують свої акції на біржах.
.......................
У своїй роботі О. Пушкар, О. Тридід, А. Колос висловлю¬ють думку, що кожен із факторів, що впливає на стан підприємства, має власний життєвий цикл розвитку. Вони пропонують здійснити аналіз і зіставлення життєвого циклу підприємства, системи антикризового менеджменту та самої кризи, що дозволить збільшити ефективність антикризового управління. Автори визначають такі етапи життєвого циклу розвитку підприємства (табл.1.1), системи менедж¬менту (табл.1.2) та кризи
(табл.1.3) [29, с 77].
Таблиця 1.1 – Життєвий цикл розвитку підприємства [29, c 78]
Стадія життєвого
циклу Характеристика
Народження Наявність ініціативного лідера або групи ліде¬рів, виникнення підприємства, формування по¬чаткової структури, дослідження ринку та реа-лізація первинних партій товарів
Ріст Перебудова організаційної структури, розподіл функцій управління, завоювання сегмента рин¬ку, збільшення конкурентоспроможності, кіль¬кісний ріст
Зрілість Стійка позиція на ринку, високий рівень осво¬єння технології, ефективна організаційна струк¬тура і система менеджменту, раціональне вико¬ристання фінансових і матеріальних ресурсів
Старіння Розпилення ділової активності, невиправдане ускладнення організаційної структури, під¬тримка неперспективних виробництв, погір¬шення параметрів життєдіяльності, обмеження попиту на продукцію
Ліквідація і народження Підприємство або зіштовхується з проблемою неможливості ефективно функціонувати, або самоліквідується, або ліквідується внаслідок банкрутства, або відновлюється шляхом реоргані¬зації, диверсифікації, впровадження антикризо¬вого управління
Таблиця 1.2 – Життєвий цикл системи менеджменту підприємства [29, c 79]
Стадія
життєвого
циклу Характеристика
Зародження Впровадження якісних інновацій; спрощення зовнішнього середовища підприємства; усклад¬нення внутрішнього середовища системи мене¬джменту; поява чітко вираженого лідера (залу¬чення антикризового керівника); централізація і перехід до лінійної системи управління; впро¬вадження механізмів управління як новими ви¬дами діяльності, так і існуючими в кризових умовах
Ріст Збереження організаційної структури; зміна ти¬пу керівництва шляхом масового впровадження антикризових методів, механізмів та інструмен¬тів управління
Зрілість Аналіз використовуваних засобів менеджменту, виділення й акцентування уваги на найбільш ефективних з них; стабілізація організаційної структури; визначення наборів альтернатив стра¬тегічних рішень; розробка процедури підготов¬ки та прийняття рішень
Надлом Недостатня кількість інформації для прийняття рішення; відсутність достатньої кількості аль¬тернатив прийняття рішень; неадекватність мо¬делей описування проблемних ситуацій; поси¬лення впливу зовнішнього середовища; особисті пріоритети в прийнятті рішення; зміни проце¬дури підготовки і прийняття рішення; збільшен¬ня кількості менеджерів
Інерція Масовість менеджерів, які приймають рішення; відсутність єдності цільових напрямків різних підсистем управління; посилення підтримки окремих альтернатив як результат міжгрупової боротьби в системі менеджменту
Злам Наявність особистих пріоритетів у процесі прий¬няття рішення; інформаційне маніпулювання; зародження механізмів особистого прийняття рішення
Закінч. табл. 1.3
Стадія життєвого циклу Характеристика
Виникнення Підприємство "по інерції" функціонує із стабіль¬ними виробничо-господарськими механізмами, відсутні проблеми оперативного менеджменту, але існує потенційна загроза кризи внаслідок відсутності або некоректності місії підприєм¬ства та стратегічних орієнтирів
Становлення Зниження якості продукції, порушення техно¬логічної дисципліни, старіння технічних засо¬бів, ріст кредиторської заборгованості; фінансо¬во-економічні прорахунки; конфлікти в системі менеджменту
Розвиток Скорочення обсягів виробництва і ділової ак¬тивності, зниження попиту на продукцію, нако¬пичування продукції на складі, звільнення пра¬цівників
Завершення Підприємство або зіштовхується з гострою непе¬реборною кризою і завершує своє існування, або долає кризу
Взаємозв'язок життєвих циклів підприємства, кризи і си¬стеми менеджменту О. Пушкар, О. Тридід, А. Колос опису¬ють за допомогою таких положень:
стадія життєвого циклу розвитку підприємства впли¬ває на якісний рівень системи антикризового стратегічного менеджменту і, відповідно, на стадію прояву кризи;
етап життєвого циклу розвитку кризи зумовлює стан підприємства і необхідність реалізації антикризової стра¬тегії;
стадія життєвого циклу розвитку антикризової стра¬тегії впливає на вірогідність загрози потенційної або інтен¬сивність існуючої кризи і, як наслідок, на стан підприємства [29, c 77].
Доктор економічних наук, професор Е.М.Короткова виділяє п’ять етапів розвитку підприємства (рис.1.5). Кожному з етапів відповідають визначені особливості стану соціально-економічної системи (будемо надалі розглядати її на при¬кладі фірми). Ці особливості характеризують і тип організації фірми.
Перший етап має назву експлерентного . Він характеризує на¬родження фірми в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого, латентного розвитку майбутньої цілісності. Ще не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації і внутрішньої інтеграції фірми, але вже з'явилися її де¬які риси, посилки, потенційні характеристики. Фірма, хоч ще і не склалася остаточно, але вже поставляє на ринок експериментальні зразки, нові ідеї чи послуги, зондує ринок на предмет попиту. Це, як правило, ризикована діяльність. Тому тут існує небезпека кризи, що полягає в тім, що фірма може зникнути вже на цьому етапі її виник¬нення. Це може бути кризою швидкоплинною і порівняно легкою, то¬му що до неї, як правило, готові, і є прикриття.
Магістр