Зміст
Вступ
Розділ 1 особливості сучасної концепції стратегічного розвитку підприємства
1.1 Дослідження методологічних основ і принципів стратегічного управління підприємством
1.2 Підходи до стратегічного розвитку підприємства
1.3 Розробка концептуальних основ стратегічного розвитку підприємства
1.4 Оцінка стратегії розвитку підприємства
Розділ 2 практичні засади оцінки стратегії розвитку тов «підприємство «авіс»
2.1 Організаційно – економічна характеристика ТОВ «Підприємство «Авіс»
2.2 Оцінка зовнішнього середовища ТОВ «Підприємство «Авіс»
2.3 Оцінка внутрішнього середовища і базової стратегії розвитку підприємства
Розділ 3 шляхи покращення стратегії підприємства тов «підприємство «авіс»
3.1 Основні напрями підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ТОВ «Підприємство «Авіс»
3.2 Обгрунтування проекту покращення базової стратегії підприємства
Висновки
Список використаної літератури
Додатки
На основі проведених досліджень та зроблених аналізів в дипломній роботі можна зробити наступні висновки:
Стратегічний розвиток є найважливішою складовою антикризового управління, оскільки дає змогу вчасно виявити зовнішні небезпеки й можливості підприємства, внутрішні сильні та слабкі сторони його виробничо-господарської діяльності й на основі оцінки ситуації розробити систему стратегій, спрямованих на запобігання кризи.
Він не є відокремленим процесом, а являє собою органічну частину системи управління компанії загалом. Цикл стратегічного розвитку має довгостроковий період і містить у собі кілька циклів оперативного (середньострокового) управління, а останнє - кілька циклів поточного (короткострокового) управління, забезпечуючи безперервність процесу реалізації стратегії. Задачі управління в ході реалізації стратегії конкретизуються і передаються з контуру стратегічного розвитку в контур оперативного, а потім і в контур поточного управління. У силу цього стратегічне, оперативне й поточне управління мають єдиний за своєю природою механізм управління (систему механізмів), що включає економічні, мотиваційні, організаційні та правові механізми. Створення ефективного механізму управління є, поряд із розробкою стратегії, найважливішим результатом стратегічного управління.
Розглядаючи визначення стратегії у вітчизняній і закордонній літературі, можна визначити три класифікаційних ознаки, за якими визначення поняття стратегії відрізняються одне від одного в різних авторів:
- Стратегія як програма, план, напрямок.
- Стратегія як дія, діяльність.
- Стратегія як засіб
Система стратегічного розвитку дозволяє досягти таких основних результатів:
- Створити системний потенціал для досягнення цілей організації. Цей потенціал складається: з фінансових, сировинних і людських ресурсів, що входять в організацію виробленої продукції (послуг), що затребуються ринком; сформованого позитивного іміджу організації.
- Другим результатом є структура організації та її внутрішніх змін, що забезпечують чутливість до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію.
Суть стратегічного розвитку полягає у формуванні уяви про середовище підприємства та вироблення загального уявлення про його перспективи у цьому середовищі. Формування таких уявлень базується не стільки на аналізі достовірної інформації про середовище, скільки на обгрунтувані допустимих гіпотез. Використання гіпотез замість достовірної та релевантної інформації для визначення перспективних напрямів діяльності підприємства диктується тим, що стратегічний розвиток здійснюється в умовах невизначеності про стан та зміни факторів середовища.
Діяльність будь-якого підприємства (за виключенням монополістів) відбувається в конкурентному середовищі. Для успішного функціонування на конкурентному ринку підприємство повинно пропонувати споживачеві не те, що воно може виробляти, і не те, що уміє виробляти добре, а тільки те, що воно вміє робити краще за своїх конкурентів. Таке функціонування підприємства можливе лише за умов ефективного об‘єднання ресурсів, якими воно володіє з можливостями їх умілого використання для досягнення ринкових переваг. Принциповою характеристикою таких підприємств є стратегічна орієнтація усієї їхньої діяльності. Визначальною особливістю підприємства, що орієнтує свою діяльність на досягнення переваг над конкуруючими підприємствами, є використання стратегічного менеджменту. Це суттєво відрізняє його від тих підприємств, які діють на ринку на основі поточного та оперативного управління. Для таких підприємств характерне забезпечення взаємозв’язку між чітко вираженою сферою діяльності, ієрархією цілей та стратегіями, що забезпечують досягнення цілей.
Модель стратегічного розвитку потребує нового переосмислення та вдосконалення в відповідності до принципів сучасного менеджменту, принципів об’єктно-цільового підходу та врахування синергійного ефекту.
Використання об’єктно-цільового підходжу потребує переосмислення тлумачення складових елементів моделі стратегічного управління та обов’язково пошук форм ефективних взаємозв’язків між елементами двох блоків: стратегічного управління та реалізації стратегії.
Реалізація моделі на практиці потребує наповнення та впровадження методології стратегічного розвитку, яка може бути представлена наступними методами: діагностики середовища організації, оцінки потенціалу організації, обгрунтування стратегічного вибору, реалізації контролю, обліку, стимулювання праці персоналу, задіяного в стратегічному управлінні.
ТОВ «Підприємство «Авіс» спеціалізується на виробництві: меблів, столярних виробів, лущеного шпону, фанери клеєної, деревостружкових плит, продукції деревообробки.
Вся продукція сертифікована, підкріплена нормативними документами на експорт. Продукція підприємства використовується в будівництві, тарній промисловості, меблевому виробництві, вагонобудівництві, стандартному будівництві.
ТОВ «Підприємство «Авіс» здійснює свою діяльність на підставі повного господарського розрахунку, несе відповідальність згідно діючого законодавства за результати своєї господарської діяльності.
Результати аналізу основних економічних показників свідчать про наступне:
- сума чистого доходу має тенденцію до збільшення – на 115365,5 тис.грн. або 51,86% в 2007 році та на 43895,3 тис.грн. в 2008 році або 12,99%;
- собівартість реалізованої продукції має аналогічну тенденцію – в 2007 році збільшилась на 81866,5 тис.грн. або 46,35% та в 2008 році збільшення склало 33321,4 тис.грн. або 12,89%;
- сума валового прибутку збільшується на в 2008 році на 10573,9 тис.грн. або 13,33%, в 2007 році збільшення склало 33498,2 тис.грн. або 73,13%;
- таким чином, сума прибутку на протязі років зростає і становить в 2008 році 22430,3 тис.грн., що на 14765,9 тис.грн. або на 41,22% більше ніж в попередньому році, а в 2007 році збільшення склало 22430,3 тис.грн. або 167,53%;
- фонд оплати праці в 2008 році зменшився порівняно з 2007 роком на 177 тис.грн. або 2,1%, хоча в 2007 році заробітна плата значно зросла
- середньооблікова чисельність працівників підприємства зросла на 18 осіб або 5,41% в 2007 році і на 22 особи або 6,27% в 2008 році;
- знижується середньорічна оплата праці в 2008 році на 1,9 тис.грн. (7,9%), хоча в 2007 році дуже значно підвищилась;
- середньогодинна оплата праці в 2008 році знизилась на 1,1 грн. або 8,2%, хоча в 2007 році зросла на 5,24 грн. або 60,17%;
- продуктивність праці на протязі 2006-2008 рр. значно збільшується: більше ніж 1,5 рази в 2008 році порівняно з 2007;
- вартість майна знижується в 2007 році на 11829,6 тис.грн. та зростає в 2008 році на 788,2 тис.грн. або 0,8%;
- вартість основних фондів підприємства знижується в 2007 і 206 році відповідно на 18342 тис.грн. та 12994 тис.грн;
- вартість оборотних фондів збільшується на 5065 тис.грн. або 6,8% в 2007 і 15155 тис.грн. або 19,08% в 2008 році.
Зміни відбулись, оскільки підприємство уклало декілька додаткових угод, які дозволили йому вийти на ринки меблевої продукції інших регіонів України.
Для досягнення поставлених цілей підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони, дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути.
Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегію
ТОВ «Підприємство «Авіс». Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на меблевому ринку, майбутня діяльність ТОВ «Підприємство «Авіс» може бути як багатообіцяючою, так і безперспективною.
В сфері маркетингу повинна проводитись обґрунтована політика щодо сприяння збуту, вивчення кон’юнктури ринку, реакції підприємства на створення нових потреб споживачів тощо. Також управління повинно базуватись на найбільш по можливості надійній інформаційній базі. Всі ці фактори у взаємозв’язку забезпечать досконалу конкурентну реакцію для підприємства.
Зараз ТОВ «Підприємство «Авіс» конкурує приблизно з 20 фірмами (у тому числі з приватними підприємцями), котрі пропонують вироби із деревини. Але за виключенням двох найбільш наявних конкурентів, проникнення їх на ринок дуже незначне та можливе подальше скорочення за рахунок захоплення більшої долі ринку основними операторами.
В Україні продукцію з дерева виробляє 741 фірма. З них 70% зосереджено в Київському регіоні, а інші розподіляються по областях України.
Обласний ринок столярних виробів має тенденцію росту. Це обумовлено ростом будівельного сектору за рахунок ініціативи приватних будівельних організацій. На ринку столярних виробів повністю задоволені потреби споживачів за рахунок місцевих виробників, оскільки ціновий фактор, транспортні витрати та інші фактори не дають можливості конкурентам з інших міст України розгорнути свою діяльність на місцевому ринку. А технічні можливості та сировинна база існуючих підприємств не дають можливості також широко розгорнутися на зовншніх ринках.
Наявний ринок столярних виробів поділений між двома групами операторів:
- державні деревопереробні підприємства, котрим за даними офіційної статистики належало 70-80% ринку;
- приватні підприємства, котрим належала остання доля (20-30%) переважно з спільними підприємствами. Розмір цього сектору очевидно був недооцінений за умов не декларованого приватного виробництва столярки.
ТОВ «Підприємство «Авіс» не займає одну з домінуючих позицій на ринку, так як підприємство не є основним постачальником двиробів з дерева для будівельного сектору області.
Ринок орієнтований на застосування нових видів продукції. Ріст попиту на двері та вікна з дерева пов’язані з потребою клієнтів у комфорті, якості, надійності створює нові можливості для ділової активності підприємства.
Комплекс базової стратегії розвитку складається з семи елементів: товар, ціна, місце розташування, просування, персонал, оточення, процес.
ТОВ «Підприємство «Авіс» пропонує для продажу меблі власного виробництва, а також фурнітуру. Оскільки ці товари відрізняються за способом використання, то підприємство складає для різних асортиментних груп власний маркетинговий комплекс.
Найбільшу виручку від 31000 грн. до 7576 грн. приносять 8 моделей меблів: Берлін, Находка, Мадрид, Сафарі, Венеція, Малютка, Вега, Блюз. Середню виручку від 5790 грн. до 3200 грн. приносять 9 моделей: Диско, Одісей, Омега, Юлія, Шерхан, лагуна, Мелодія, Орфей, паріс. Решта 11 моделей приносять низьку виручку від 2974 грн. до 1250 грн.
Далі доцільно розподілити товари по категоріям А, В, С та підрахувати питому вагу кожної категорії товарів у загальній виручці по виду асортименту – м’які меблі за період.
Основний висновок, що виплаває з АВС - аналізу: доцільною є концентрація на восьми моделях, які приносять найбільший прибуток. До даної категорії увійшли моделі, що користуються найбільшим попитом. Серед них диван “Малютка”, “Шерхан”, “Находка”, та ціна яких невисока – від 870 грн. до 1562 грн. Ці моделі розраховані на споживачів із середнім та нижчим за середній рівні доходів. Також до категорії А увійшли найдорожчі моделі “Берлін” та “Мадрид”, ціна яких 15500 грн. та 9000 грн. відповідно. Дані моделі розраховані на покупців із високим рівнем доходів та мають найвищу якість.
Але мало просто виробляти та реалізовувати продукцію. Це необхідно намагатися робити з максимальною фінансово – економічною ефективністю. На наш погляд ТОВ «Підприємство «Авіс» має працювати на засадах збалансуванні структури ассортименту, в процесі якого необхідно враховувати можливість використання зовнішніх факторів, які визначають успішність господарської діяльності підприємства і внутрішні фактори, які впливають на загальний фінансовий результат.
Для побудови та аналізу цілей оберемо метод забезпечення необхідних умов, а інструментом – „дерево цілей”.
При побудові „дерева цілей” бралися до уваги наступні умови його побудови:
повнота відображення процесу або явища;
на кожному рівні сукупність під цілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
несперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
Отже, першочерговим завданням для даного підприємства є перехід на систему стратегічного керування, яка повинна базуватися на маркетингових засадах – засадах, що продиктовані безпосередньо ринковими потребами. Тому наша подальша задача полягає саме у обміркованому визначенні маркетингових стратегічних цілей підприємства, що повинні перебувати у підпорядкованому становищі щодо загальних цілей підприємства і стосуватися тільки двох аспектів діяльності підприємства – товарів і ринків.
Відповідно до інвестиційного задуму підприємство може збільшити свої прибутки за рахунок виробництва і реалізації випуску дитячих меблів, зокрема дитячих ліжок «Буратіно», «Ведмежатко», «Сріблинка», «Джерельце», «Малеча».
Таким чином, всього прибуток в 2011 році буде становити 5792,08 тис.грн., в 2012 році – 9661,63 тис.грн.
Перелік графічного матеріалу
Рис. 1.1. Концептуальна схема ситуаційного підходу до формування стратегі
Рис 1.2. Концептуальна модель взаємозв’язку об’єктів стратегічного розвитку підприємства
Таблиця 1.1 Аналіз основних стратегій розвитку підприємства
Рис. 2.1 Структура ТОВ «Підприємство «Авіс»”
Таблиця 2.1 Основні показники діяльності підприємства
Таблиця 2.2 Фінансові коефіцієнти підприємства ТОВ «Підприємство «Авіс»
за 2006 – 2008 роки
Таблиця 2.3 Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища непрямого впливу
Таблиця 2.4 Привабливість галузі
Таблиця 2.5 Оцінка зовнішніх можливостей і загроз ТОВ «Підприємство «Авіс»
Таблиця 2.6 Сильні та слабкі сторони ТОВ «Підприємство «Авіс»
Таблиця 2.7 Матриця SWOT- аналізу ТОВ «Підприємство «Авіс»
Таблиця 2.8 Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Підприємство «Авіс»
Таблиця 2.9 Асортимент м’яких меблів
Таблиця 2.10 Вихідні дані для проведення аналізу конкурентоспроможності товару
Таблиця 2.11 Розподіл товарів по категоріям
Рис. 2.2 Графік АВС – аналізу
Рис. 3.1.Формування основних характеристик мети ТОВ «Підприємство «Авіс»
Рис. 3.2 Побудова „дерева цілей” ТОВ «Підприємство «Авіс» методом забезпечення необхідних умов
Таблиця 3.1 Графік основного виробництва ТОВ «Підприємство «Авіс»
Таблиця 3.2 Прогнозований об'єм реалізації продукції ТОВ «Підприємство «Авіс» в 2010 році
Таблиця 3.3 Прогнозований об'єм реалізації продукції ТОВ «Підприємство «Авіс»
в 2011 році
Таблиця 3.4 Прогнозований об'єм реалізації продукції ТОВ «Підприємство «Авіс»
в 2012 році
Таблиця 3.5 Потреба в устаткуванні для здійснення господарської діяльності
Таблиця 3.6 Обслуговування боргу
Таблиця 3.7 Аналіз витрат на виробництво одиниці продукції в 2010 році
Таблиця 3.8 Економічна ефективність впровадження в виробництво продукції в 2010 році
Таблиця 3.9 Економічна ефективність впровадження в виробництво продукції в 2011 -2012 році
Таблиця 3.10 Ризики і їх вплив на прибуток
До роботи є звіт з практики, доповідь, роздатковий матеріал
Магістр