Методи оцінки і відбору працівників підприємства (ID:26743)

Вступ Розділ 1. Теоретичні засади дослідження методів оцінки та відбору працівників підприємства 1.1 Сутність та роль оцінки і відбору персоналу в формування трудових ресурсів підприємства 1.2 Організація відбору персоналу на підприємстві 1.3 Методи оцінки та відбору персоналу підприємства Розділ 2. Практичні аспекти аналізу методів оцінки і відбору працівників канівського судноплавного шлюзу 2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 2.2 Аналіз методів відбору персоналу на підприємстві 2.3 Оцінка працівників Канівського судноплавного шлюзу Розділ 3. Шляхи вдосконалення організації оцінки персоналу на канівському судноплавному шлюзі 3.1 Загальні підходи до удосконалення технологій оцінки персоналу на Канівському судноплавному шлюзі 3.2 Оцінювання персоналу Канівського судноплавного шлюзу за допомогою методу перехресної соціометричної оцінки Висновки Список використаної літератури В процесі написання дипломної роботи було проведене комплексне дослідження теоретичних та практичних аспектів побудови ефективної системи оцінки та управлінні персоналу сучасної організації. Удосконалювання практики підбору і розміщення кадрів, стимулювання їхньої праці, просування працівників, підвищення їхньої кваліфікації пов’язано з об’єктивною, побудованою на науковій основі оцінкою працівників. Задача оцінки працівника полягає у виявленні його трудового потенціалу, рівня використання цього потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або його готовності зайняти конкретну посаду, у тім, щоб охарактеризувати ефективність його трудової діяльності, а отже, і цінність працівника для підприємства (фірми). Важлива задача оцінки - забезпечити зворотний зв’язок: працівник повинний знати, як оцінюються результати його діяльності, його прагнення до якісного виконання своєї роботи з боку керівництва. Порядок розробки програми оцінки кадрів можна представити в такий спосіб. Уся робота складається з трьох етапів: насамперед визначається зміст оцінки, потім зважуються задачі, пов’язані з методикою оцінки, і на завершення - із процедурою оцінки. Розробка методології оцінки включає: виділення необхідного і достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують наявність ділових і особистих якостей у працівника, результати його діяльності, поведінки і т.д.; алгоритм розрахунку цих показників, джерела необхідної для розрахунків інформації; обґрунтування нормативних значень показників і методики їхнього встановлення; агрегування інформації і надання її у формі, зручної для прийняття рішень по проведеній оцінці. Зазначимо, що зараз практично жоден напрямок кадрової роботи тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки кадрів. Існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком - суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого залучають до оцінки у якості експерта. Оцінні технології повинні бути побудовані так, щоб персонал був оцінений об’єктивно, надійно, вірогідно, з можливістю прогнозу, комплексно та доступно. Оцінні заходи повинні проводитися на такому якісному рівні, щоб ні в якому разі не нести в собі деяку погрозу для колективу, здатну дезорганізовувати роботу, а ввійти в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб сприяти її розвитку й удосконалюванню. Прикладом оцінної технології, що задовольняє зазначеним вимогам, може служити технологія “Центр оцінки” Особливу увагу в роботі було приділено дослідженню діючої системи контролю та оцінки персоналу Канівського судноплавного шлюзу. Основну увагу в другому розділі роботи нами було зосереджено на оцінці методів набору та оцінці персоналу Канівського судноплавного шлюзу. Основу системи оцінки співробітників у Канівському судноплавному шлюзі складають атестаційні листи. Атестаційні листи існують у двох екземплярах: перший заповнює атестований, другий – його безпосередній керівник. Потім менеджер і підлеглий починають обговорювати результати, у першу чергу, з’ясовуючи, як виконуються службові обов’язки, які проблеми виникали в зв’язку цим. Якщо недоліки в роботі співробітників були пов’язані з якимись пробілами в професійній підготовці, то менеджер може порекомендувати йому пройти відповідний курс навчання. Атестація в Канівському судноплавному шлюзі носить демократичний характер, а не каральний, як це іноді буває в деяких українських компаніях, де вибирається жертва на звільнення, і залишається тільки знайти благопристойний привід, щоб позбутися від небажаного співробітника. У Канівському судноплавному шлюзі атестація спрямована на поліпшення роботи, обговорення важливих для компанії проблем, обмін думками, складання плану професійного росту співробітника. Для удосконалення процесу оцінки та контролю персоналу у Канівському судноплавному шлюзі було запропоновано застосовувати модель оцінки, яка базується на використанні методу перехресної соціометричної оцінки. Проанадізувавши усі методи можна дійти висновку, що для удосконалення процесу оцінки та контролю персоналу у Канівському судноплавному шлюзі слід використовувати модель оцінки, яка базується на використанні методу перехресної соціометричної оцінки (метод оцінки “360 градусів”). Перевагами цього методу перш за все є його відносна простота, до того ж, як показує практика, використання цього методу, підсумовування суб'єктивних по своїй суті індивідуальних оцінок (“кого за кого мають”) у цілому дає достовірні і цілком об'єктивні підсумкові оцінки персоналу. Для проведення оцінки було взято дві групи – експериментальну та контрольну групу. У якості експериментальної групи ми взяли обслуговуючий відділ. В експериментальній групі оцінка проводилась наступним чином: після першої оцінної процедури співробітникам експериментальної групи повідомили, що тепер подібні оцінки проводитимуться регулярно і їх результати в майбутньому вплинуть на місце працівників в компанії. У якості контрольної групи взято виробничий відділ. При цьому контрольній групі було повідомлено, що подібна оцінка буде разовим явищем, а її результати не впливатимуть на заробітну плату та кар'єру працівників. Через місяць після проведення першої оцінки ми здійснили другу оцінку, причому і в експериментальній, і в контрольній групах (при цьому, експериментальна група заздалегідь знала про повторне проведення оцінки, а для контрольної групи повторна оцінка була несподіваною). Аналізуючи результати повторної оцінки працівників обслуговуючого відділу продаж можна побачити, що в цілому по обслуговуючому відділі оцінка професійних якостей працівників зросла на 3,6%, при цьому слід констатувати зростання оцінок по усім оцінюваним параметрам. Враховуючи той факт, що працівники обслуговуючого відділу продаж заздалегідь знали про повторну оцінку, можна зробити висновок, що за цей період вони намагались працювати ефективніше, щоб мати кращий вигляд в очах своїх колег. Таким чином можна сказати, що очікування повторної оцінки досить сильно мотивувало працівників обслуговуючого відділу працювати краще. Аналізуючи результати повторної оцінки працівників виробничого відділу побачили, що вони не лише не зросли, а навіть зменшились на 0,4%. Це можна пояснити тим фактором, що не очікуючи повторної оцінки працівники брокерського відділу не намагались працювати більш краще, оскільки в них не було додаткових мотивуючих стимулів, на відміну від працівників обслуговуючого відділ. З цього можна зробити висновки, що впровадження в практику управління персоналом у Канівському судноплавному шлюзі системи оцінки за методом перехресної соціометричної оцінки є ефективним заходом, оскільки, по-перше – така система дозволяє встановити наявні професійні та особистісні якості працівників, тим самим оцінивши їх компетентність та потенціал, а по-друге – впровадження системи оцінки мотивує працівників працювати більш краще і підвищувати власні показники ефективності роботи. Перелік графічного матеріалу Рис 1.1. Принципова схема системи управління персоналом Рис. 2.1. Структура організації Канівського судноплавного шлюзу. Рис. 2.2. Джерела утримання Канівського судноплавного шлюзу у 2003-2005 роках. Таблиця 2.1. Аналіз динаміки обсягу надання послуг за 2003-2005 роки Таблиця 2.2. Головні характеристики засобів підбору фахівців Таблиця 2.3. Бланк групової оцінки співробітників Таблиця 2.4. Оціночна анкета по методу «3600» Таблиця 2.5. Додаткова оцінна анкета (потрібно обвести номери співробітників у відповідності зі своїми перевагами ) Таблиця 2.6. Відношення до співробітника в колективі (соціометрія) Таблиця 3.1. Оцінки співробітників обслуговуючого відділу, виставлені керівником відділу (Лейко В.В.) Таблиця 3.2.Остаточні результати оцінки співробітників відділу Рис 3.1 Оцінка професійних та особистісних якостей працівників обслуговуючого відділу Таблиця 3.3. Оцінка важливості професійних та особистісних якостей працівників обслуговуючого відділу для успішності розвитку компанії Рис 3.2 Важливість окремих якостей працівників обслуговуючого відділу для успішної роботи компанії Рис 3.3. Карта оцінки професійних якостей працівників обслуговуючого відділу Таблиця 3.4. Найбільш сильні та найбільш слабкі сторони працівників Таблиця 3.5. Результати первинної оцінки працівників контрольної групи Рис 3.4 Оцінка професійних та особистісних якостей працівників виробничого відділу Таблиця 3.6. Порівняльний аналіз оцінок професійних та особистісних якостей працівників виробничого відділу та обслуговуючого відділу Таблиця 3.7. Результати повторної оцінки працівників експериментальної групи (середні по обслуговуючому відділі) Таблиця 3.8. Результати повторної оцінки працівників контрольної групи (середні по виробничому відділі ) Таблиця 3.9. Порівняльний аналіз результатів оцінки працівників контрольної та експериментальної групи.