Зразок роботи
1.3. Організація роботи підприємства на засадах маркетингу
Вивчення вітчизняної практики реформування комерційної діяльності показує, що в рамках внутрішньофірмового управління прослідковується певна еволюція формування організаційних структур: від стабільних, типових, монолітних – до динамічних, матричних, адаптивних.
Різні типи структур підприємства умовно можна пов‘язати із сімома “С“: стратегія, спеціалізація, співробітництво, структура, системи, співробітники, стиль. Перераховане є транскрипцією семи “ S “ з моделі Мак-Кінсі [25], яка в модифікованому вигляді представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Основні фактори, які впливають на організацію діяльності підприємства [64]
При формуванні організації діяльності підприємства послідовність дій наступна. На першому етапі визначається стратегія виробництва, яка підказує, на чому підприємство повинно концентрувати свої зусилля, знання та ресурси і які узгоджені дії потрібно здійснити, щоб досягти суттєвих конкурентних переваг. Іншими словами, стратегія – це відповідь на запитання: де повинно конкурувати підприємство і яким чином ?
Стратегія показує підприємству, як воно повинне пристосуватись до зовнішнього середовища і використовувати свій організаційний потенціал, який в концентрованому вигляді виступає в спеціалізації. Тут під спеціалізацією розуміється сукупність навичок, якими володіє підприємство (технічних, економічних, інтелектуальних) і які дозволяють йому отримати на ринку конкурентні переваги. Навички (спеціалізації) слід розвивати таким чином, щоб вони забезпечували такі жорсткі умови, що підприємство було в змозі займатися одночасно розвитком не більше одного-двох навичок.
Найбільш видимими змінами, викликаними новою спеціалізацією (навичками), є зміни в структурах (організованих, товарних, ринкових, виробничих та інших). В структурах зазвичай представлені взаємозв‘язки, що складаються між різними сферами бізнесу, в яких спеціалізується підприємство. Ці взаємозв‘язки об‘єктивно приречені до змін під впливом зрушень у спеціалізації, що, в свою чергу, викликає необхідність пристосування структур ( особливо організаційних ) до нових взаємозв‘язків.
Саме в організаційних структурах виявляються перші ознаки комерціалізації, ринкової орієнтації чи маркетингової верифікації (перетворення маркетингу в ідеологію підприємства).
Від спеціалізації (навичок) походять і системи, що являють собою встановлений на підприємстві порядок, чи процеси, які відбуваються на ньому із залученням багатьох людей, що приймають рішення, виконують різні роботи . В свою чергу системи здійснюють дуже сильний вплив на все, що відбувається на підприємстві. При зміні стратегії та спеціалізації підприємства вони служать потужним інструментом інновацій, включаючи й організаційні перетворення. Системи можуть бути формальними (нормальними) та неформальними (евристичними). Не слід надмірно захоплюватись формалізацією систем, оскільки дуже часто саме завдяки наявності неформальних елементів відбувається адаптація систем до умов зовнішнього середовища підприємства, що змінилися.
Співробітники (кадри) – це основний елемент виробничого апарату фірми. Вони підбираються у відповідності з нуждами виробництва (стратегія, спеціалізація, структура, системи), і вони ж зі свого боку впливають на всі сторони діяльності підприємства. Фірма може ставити перед собою самі різні цілі, однак їхній вибір нерідко визначають співробітники. Коли нема працівників, здатних забезпечити інновації, важко розраховувати на успіх. Висококваліфіковані, творчі, відповідальні віддані співробітники – це ноу-хау підприємства.
Найменш відомим фактором, що впливає на організацію діяльності, є стиль, який складається з двох елементів особистого стилю і дій (символів). Причому особистий стиль не зводиться лише до проблеми стилю керівника, але це також і стиль всіх співробітників підприємства. Останній формується в залежності від того, як співробітники користуються своєю особистою сигнальною системою.
Підприємство як виробничо-технічний та соціально-економічний організм – це постійна взаємодія працівників (співробітників) між собою і зовнішнім середовищем, що продуктивніше всього виражається у співробітництві. Вона досягається при наявності загальновизнаних цінностей, того, що є головним на підприємстві, тих обставин, які за загальним визнанням, мають вирішальне значення для виживання і успіху підприємства. Щоб не викликати конфлікт колективу підприємства із суспільством, визнані підприємством цінності не повинні протиречити моральним цінностям та етичним нормам суспільства, не говорячи вже про порушення чинного законодавства.
Описана модель являє собою цілісний погляд на розвиток підприємства, в т.ч. і в умовах комерціалізації його діяльності. Конкретні дії щодо організації управління підприємством здійснюються у відповідності з його функціями. Комерціалізація перетворює маркетинг в одну з функцій підприємства поряд з такими, як виробнича, постачальницько-збутова, фінансова та ін.
Виробнича функція включає техніку і технологію виробництва, організацію праці, використання матеріалів і обладнання та багато іншого, що необхідно для забезпечення виробництва конкретних виробів певної якості, кількості, в обумовлені строки і в межах нормативних ( допустимих для конкурентної ціни) витрат. Вана включає і такі боки діяльності підприємства, як контроль якості, програмування виробництва, науково-дослідні та досвідно-конструкторські роботи та ін. Одночасно враховуються виробничі потужності підприємства, досвід та інженерно-технічні знання персоналу, стан наукових заділів.
Багатоаспектність виробничої функції іноді призводить до підпорядкування всієї діяльності підприємства виробництву. Навіть нетривалий досвід роботи вітчизняних підприємств в умовах ринку переконує в безперспективності лише виробничої орієнтації. Далеко не завжди те, що вигідно виробництву, необхідне ринку. З теорії маркетингу відомо, що продавати те, що вироблено, значно складніше, ніж виробляти те, що продається.
Функція постачання і збуту іноді асоціюється з комерціалізацією. Постачання і збут можуть бути орієнтовані як на виробництво, так і на комерцію. Зазвичай основна турбота постачальників – дістати те, що дешевше і легше придбати, а не те, що краще з точки зору конкурентних переваг товару. Так само “збутовиків” турбує не робота на ринку, а “розвантаження” складів готової продукції якомога швидше і по можливості з найменшими витратами (трудовими, матеріальними, фінансовими).
Така діяльність “постачальників” та “збутовиків” нічого загального не
має з ринковою орієнтацією виробництва. Функція постачання і збуту повинна бути підпорядкована функції маркетингу, яка дозволяє підняти інтереси підприємства в цілому над інтересами окремих його підрозділів. До цієї функції відносяться: вивчення попиту на продукцію підприємства, планування асортименту, розробка нової продукції, розподіл готової продукції і стимулювання збуту, проведення рекламних кампаній.
Фінансова функція передбачає визначення потреб підприємства у фінансових ресурсах і встановлення джерел їх задоволення, контроль за фінансовим станом підприємства і беззбитковістю його роботи, взаємодія з кредиторами і дебіторами. Хоча вилучення прибутку і є однією з засновницьких цілей підприємства, не слід перебільшувати роль його фінансової служби. Парадокс економіки полягає в тому, що найбільша економія досягається тоді, коли підприємство ліквідується. Тобто, якщо дотримуватися рекомендацій фінансистів, можна втратити головне – споживача.
Організаційне відокремлення функцій підприємства Ф.Котлер назвав мікросередовищем фірми [27], яке представлено на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Принципова схема мікросередовища підприємства
Взаємозв‘язки між службами характеризують системний підхід до опису організації управління підприємством. Служба маркетингу являє собою одну з підсистем, за допомогою якої, на думку Б.А.Соловьєва, більш ефективно:
1) координується вся виробничо-комерційна діяльність підприємства (рекомендації щодо виробництва і збуту після затвердження обов‘язкових для всіх інших служб);
2) за участю підрозділів розробляються стратегія і тактика діяльності підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринку;
3) комплексно вивчаються ринкові перспективи, розробляються довгострокові програми маркетингу;
4) організується ситуаційний ринковий аналіз і оперативно-інформаційне забезпечення активної господарської діяльності всього підприємства;
5) постійно аналізується і оцінюється комерційна діяльність підприємства, розробляються пропозиції щодо перебудови його структури, виробничо-збутової діяльності, зміни асортименту продукції, що випускається, і т.ін.[38].
Власне організація служби маркетингу підприємства залежить від того, які функції маркетингу можуть бути визначені як спеціалізовані види діяльності, що здійснюються в процесі маркетингу товарів і послуг. Досить розгорнута їх номенклатура включає:
- розробку короткострокових і довгострокових прогнозів на основі вивчення кон‘юнктури ринку, динаміки цін, товарного асортименту, міжнародного ринку. Реакції ринку на новий товар і можливості його збуту властивостей конкуруючих товарів, місткості ринку, аналізу обсягу продажу, думок і вимог споживачів;
- збір і аналіз діючих стандартів, міжнародних норм і правил, що стосуються виробництва продукції;
- розробку ефективної системи взаємодії і взаємозв‘язків, плануючих і виробляючих підрозділів, яка враховує ситуацію на ринку, яка змінюється, і зміни вимог споживачів до якості продукції;
- коригування планів з врахуванням реалізації продукції і наявних замовлень;
- удосконалення методологічного забезпечення на основі аналізу інформації, що надходить від споживачів;
- удосконалення системи контролю і випробувань на основі інформації продукції, яка надходить від споживача;
- навчання кадрів принципам і методам маркетингу, виявлення “генераторів ідей”, підвищення кваліфікації комерційного персоналу, створення творчого клімату;
- визначення постачальників з урахуванням аналізу якості їх продукції, своєчасності виконання договорів, постачання та їх надійності;
- організацію реклами, додаткових послуг, торгівлі в кредит, проведення заходів в області поставок, пільгових угод тощо;
- аналіз претензій покупців до якості продукції і обслуговування, всю систему сервісу на користь покупця;
- розробку пропозицій щодо розширення (згортання) виробничих потужностей з урахуванням стану зовнішнього середовища і цілей підприємства;
- оперативний збір даних про канали збуту, оптову і роздрібну торгівлю, спеціалізовані магазини;
- аналіз положення продукції на ринку, умов в інфраструктурі, які змінюються, співвідношень цін, обсягу збуту, замовлень.
І це далеко не весь перелік маркетингових функцій, які володіють рухомістю, потребують специфічних знань і вмінь та повинні, як правило, здійснюватися незалежно від традиційних функцій та обов’язків виконавців. Навіть при незмінності цілей підприємства, в змісті маркетингових функцій можуть відбуватися постійні зміни з точки зору кількості і характеру видів діяльності. Тому необхідна певна систематизація маркетингових функцій та їх організаційне оформлення.
Структуризація маркетингових функцій дозволяє об‘єднати їх в наступні групи ( табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Структуризація маркетингових функцій підприємства
Функція Вид діяльності
1 2
Маркетингові дослідження Вивчення попиту на товари і послуги
Вивчення ринків
Вивчення конкурентів
Дослідження та аналіз в економічній , торговій, промисловій і рекламній сферах
Планування асортименту продукції Визначення і розробка асортиментної політики
Пристосування кількісних характеристик товарів до нужд споживачів
Розробка асортиментної програми виробництва
Контроль за виконанням замовлень
Збут і просування Організація розподілу товарів
Розробка розподілу товарів
Планування продажів
Зв‘язок із покупцем
Реклама і стимулювання збуту Розробка рекламних кампаній
Зв‘язок із громадськістю
Стимулювання збуту
Формування позитивного образу підприємства
Виконання перерахованих функцій зазвичай покладається на службу маркетингу, організаційна структура якої залежить від багатьох факторів: масштабів діяльності підприємства товарної і ринкової диверсифікації, каналів товароруху та ін.
Традиційно вар‘юються два типи побутової служби маркетингу підприємства: функціональний та товарний.
Функціональна структура служби маркетингу передбачає спеціалізацію підрозділів підприємства на перерахованих функціях (рис. 1.5).
Служба маркетингу
Відділ маркетинго-вих досліджень Відділ планування асортименту Відділ збуту Відділ реклами
Рис. 1.5. Схема функціональної організації служби маркетингу
Основні переваги такої структури – високий рівень професіоналізму працівників кожного підрозділу служби маркетингу, гарна взаємозамінність працівників всередині підрозділів, простота побудови і чітка диференціація обов‘язків. Подібні структури ефективні при вузькій товарній номенклатурі, концентрованих ринках і порівняно невеликих масштабах виробництва. В інших умовах всі переваги функціональної організації служби маркетингу можуть бути зведені нанівець через намагання кожного підрозділу до автономії, надмірному збільшенню важливості саме їх функцій, складності координації їхніх дій за різними товарами і ринками.
Товарна структура служби маркетингу підприємства будується за так званим “продуктовим” принципом . При цьому виділяються підрозділи, які відповідають за весь комплекс маркетингу з певного товару чи товарної групи (рис.1.6).
Служба маркетингу
Комплекс маркетингу товару чи товарної групи
Група дослідження ринку Група планування асортименту Група збуту
Група реклами
Рис. 1.6. Схема товарної організації служби маркетингу
Комплекс маркетингу товару очолює керуючий з товару, під керівництвом якого здійснюються маркетингові дослідження, планування асортименту, організація збуту і реклами конкретного товару або товарної групи. Товарна орієнтація служби маркетингу дозволяє успішніше реалізувати цілі підприємства з певної товарної номенклатури, полегшує керівництво і координацію дій маркетологів. Вона виправдовує себе там, де товарна номенклатурна позиція представлена в значних обсягах. В той самий час повсюдне поширення може призвести до штучного підвищення ролі служби маркетингу на підприємстві, зростання витрат на маркетинг, паралелізму і дублюванню функцій маркетингових підрозділів.
Дослідження відомих маркетологів [27,29,47] призвели до впевненості, що при формуванні служби маркетингу не можна обмежуватись лише виробничо-економічними критеріями, але необхідно брати до уваги і соціально-психологічні фактори. Традиційні підходи не враховують, що функціональна спеціалізація ускладнює координацію між співробітниками, а товарна спеціалізація, хоча і полегшує співробітництво, в той самий час утруднює постановку і реалізацію функціональних задач в області маркетингу. Для виправлення цих упущень пропонується брати до уваги при організації служби маркетингу підприємства наступні положення з області психології організації праці:
1. Стиль поведінки і образ мислення спеціалістів за функціями, як
правило, визначаються вимогами їхніх посад і попередньою підготовкою, в результаті чого у різних спеціалістів (наприклад, у рекламодавців) складаються різні уяви про те, що є головним в їхній роботі. Це називається диференціацією, і вона необхідна для того, щоб спеціалісти за функціями могли виконувати роботу ефективно.
2. Диференціація тісно пов‘язана з проблемою досягнення координації, чи того, що психологи називають інтеграцією. Цей термін означає співробітництво між спеціалізованими підрозділами або окремими індивідуумами. Між диференціацією та інтеграцією існує обернена залежність: чим більша різниця в поведінці і образі мислення двох спеціалістів за функціями (або відділами), тим важче здійснювати їхню інтеграцію.
3. Досягнення інтеграції та диференціації можливе лише в тому випадку, якщо між спеціалістами на даному підприємстві існує добре налагоджений зв‘язок і якщо спеціалісти в змозі ефективно вирішувати конфлікти, які неминуче виникають між різними функціональними підрозділами.
Більшість підприємств мають справу як з виконанням рутинних робіт (що дозволяє організувати службу маркетингу традиційно), так і з вирішенням нових проблем (наприклад, поставка на виробництво нової продукції, освоєння нових сегментів ринку і таке інше). Тому їм приходиться йти на компромісне вирішення проблеми організації служби маркетингу, що на практиці (переважно зарубіжній) знаходить втілення в організації її на основі наступних орієнтацій: за функціями, за товарами, за ринками і регіонами.
У вітчизняній практиці з ряду причин, підприємства рідко застосовують перераховані форми організації служби маркетингу, бо в чистому вигляді вона майже відсутня. Найчастіше справа зводиться до двох організаційних рішень: 1) створення відділу маркетингу чи групи маркетингу у складі якого-небудь відділу (збуту чи фінансового); 2) функціонального відокремлення спеціалістів-маркетологів у складі традиційних служб підприємства. Остання структура називається матричною.
Матрична форма організації маркетингу являє собою реалізацію системного підходу до реформування організаційної структури підприємства. Вона характеризується структурною гнучкістю, здатністю до вирішальної перебудови при появі нових задач. Особливо високоадаптована до змін зовнішнього середовища і внутрішньої організації підприємства проектна матрична структура, коли поряд з постійними підрозділами підприємства створюються тимчасові проектні групи для вирішення конкретних маркетингових задач ( проникнення на нові ринки, диверсифікація, освоєння нового товару тощо). Подібні групи очолюють керуючі проектами, які безпосередньо підпорядковуються вищому керівництву підприємства (рис.1.7).
При достатньо високому внутрішньофірмовому статусі керівника проекту можливі конфлікти між маркетинговими підрозділами і традиційними структурами вирішуються досить успішно на користь проектних структур. Але навіть в цьому випадку виникає проблема повернення спеціалістів після реалізації проекту до традиційних функцій і обов‘язків. Можливі два способи вирішення даної проблеми: 1) перетворення проектної структури в стаціонарну, наприклад, у формі самостійного відділу маркетингу; 2) звільнення працівника.
Це ще раз підтверджує справедливість висновку про те, що у реформуванні організації комерційної діяльності підприємства, як правило, нема типових рішень. В якості науково-методичного інструментарію системного вирішення проблем внутрішньофірмової організації можна використовувати концепцію логістики.
Директор
Керівник проекту Головний інженер Комерційний директор
Конструкт- торський відділ Виробничий відділ
Відділ збуту
Фінансовий відділ
Група
маркетингу Група
маркетингу Група маркетингу Група
маркетингу
Рис.1.7. Матрична проектна структура організації маркетингу підприємства
Теоретичні положення не можуть бути результативними, якщо вони не будуть затребувані практикою. Вирішення цієї проблеми і складне, і просте. Все залежить від тих фірм, які розглядають маркетинг як філософію бізнесу, причому бізнесу специфічного – українського. Це досить складно для всіх фірм, але цілком можливо для деяких. Саме такі фірми і будуть найбільш конкурентоспроможними в третьому тисячолітті.
Магістр