Планування трудової кар’єри (ID:27600)

Вступ Розділ І Теоретичні аспекти планування трудової кар’єри 1.1 Кар’єра індивідуальної професійної мобільності : сутність, цілі 1.2 Класифікація типів ділової кар’єри та просування працівників 1.3 Управління кар’єрою та професійно-кваліфікаційним просуванням працівників 1.4 Планування і підготовка резерву керівників Розділ ІІ Аналіз і оцінка планування трудової кар’єри на підприємстві 2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства: 2.1.1 Мета предмет та основні показники діяльності організації 2.1.2 Аналіз якісного складу персоналу 2.1.3 Заходи матеріальної і нематеріальної мотивації філіалу “ Теплові розподільчі мережі Київенерго” 2.2 Планування ділової кар’єри на підприємстві 2.3 Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників 2.4 Управління розвитком кар’єри спеціалістів, службовців і керівників 2.5 Планування та підготовка резерву керівників Розділ ІІІ Пропозиції щодо вдосконалення планування трудової кар'єри 3. 1 Удосконалення планування ділової кар’єри у філіалі “ Теплові розподільчі мережі Київенерго” 3.2 Пропозиції щодо планування трудової кар’єри спеціалістів і керівників 3.3 Вдосконалення формування і підготовки резерву керівників Висновки Література Кожна людина планує свою кар’єру та майбутнє, орієнтуючись на потреби, здібності, реальну оцінку наявних соціально-економічних умов реалізації своїх очікувань (бажань). Cкладовою частиною управління персоналом є надання допомоги працівнику у реалізації його життєвих цілей як важливої умови мотивації трудової поведінки, принаймні, на даному підприємстві. На кожному підприємстві складається своя система службово-кваліфікаційного просування, як певна послідовність посад, робочих місць, статусу в колективі. Її зміст і особливості залежать від традицій, що склалися в роботі з кадрами, стиля керівництва, розуміння керівниками важливості організації цієї роботи на науковій основі тощо. ФТРМК є компанією молодою, заснованою 01.12.1998 і тому не має чіткої усталеної системи планування трудової кар’єри, оскільки вона перебуває у стадії формування і тому має чітко сформувати систему заходів, щодо планування кар’єри і сприятливих умов для її реалізації. У філіалі склалася своя система професійно- кваліфікаціного просування. Професійно-кваліфікаційного просування поділяється на такі види, як: 1)планування професійно-кваліфікаційного просування робітників полягає в розробці планів навчання і визначення професійного шляху зростання в межах певних професій. У ФТРМ існують такі підвиди професійно-кваліфікаційне просування робітників: • внутріпрофесійне: підвищення професійної майстерності в межах своєї професії і розряду за рахунок освоєння суміжних операцій і функцій, збільшення зон обслуговування і освоєння передових прийомів і методів праці; підвищення кваліфікаційного розряду; освоєння однієї або декількох суміжних професій; • міжпрофесійне: зміна професії з метою освоєння нової, більш складної; перехід на роботу за іншою професією приблизно рівної складності з метою покрашення умов праці і збереження здоров’я працівника; формування працівника більш широкого профілю; • лінійно-функціональне: вибори і призначення бригадиром ланковим; • соціальне: перехід на інженерно-технічну роботу. Перший підвид просування здійснюється шляхом співставлення середнього розряду робіт, що виконує робітник і розряду робітника. Якщо розряд робітника є нижчим від середнього розряду виконуваних робіт, то бригадир подає заяву робітника до кваліфікаційної комісії. Остання скликається раз на місяць. Робітнику дається атестаційне завдання для виконання, Якщо він з ним справляється, то робітнику збільшують розряд, що підтверджується наказом. Міжпрофесійне просування відбувається у таких випадках, при умові, що є вільна вакантна посада: • за власним бажанням працівника ( підстава – заява робітника про переведення ); • при реструктуризації підрозділу ( підстава – наказ про переведення за згодлю працівника ). Планування індивідуальних схем просування робітників не здійснюється. У 2001 році заплановано підвищення кваліфікації чисельністю 165 чол, перепідготовка, підготовка і навчання другій виробничій професії –90 чол. Кількість працівників, що будуть підвищувати кваліфікацію у семінарах виробничо-технічного мінімуму у 2001 році заплановано чисельністю 1151 чол. 2) просування спеціалістів, службовців і керівників у ФТРМ може бути: • горизонтальним, коли працівник росте, як спеціаліст, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання за вибраною спеціальністю і просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії в іншу, від однієї посади до більш високої ; • вертикальним - просування за ієрархією посад лінійних керівників виробництва; • спочатку горизонтальним, а потім вертикальним: спеціаліст, що сформувався, чи службовець на певній сходинці професійної діяльності переключається на вертикальний шлях просування - стає керівником відповідного функціонального підрозділу. Присвоєння на порядок вищої для спеціалістів і службовців категорії відбувається за рішенням атестеційної комісії аналогічно як і робітникам. Необхідними умовами до подання заяви на категорію є необхідний стаж роботи, необхідний освітній рівень і наявність резерву у фонді оплати праці на період подання заяви. Досить часто складається ситуація, коли існує претендент на посаду, що звільнилась, але йому бракує освітнього рівня, що відповідає посаді яку він хоче зайняти. Просування службовців на вільні посади носить у деяких випадках стихійний характер. Відсутні індивідуальні схеми просування цих категорій персоналу. Крім того, не існує поетапного ( в роках ) планування кар’єри: вертикальне просування відсувається на невизначений термін. Це є негативним елементом, оскільки вертикально сплановане просування забезпечує: • сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі; • є елементом морального ( новий соціальний статус) і матеріального стимулювання ( збільшення зарплати тощо); • забезпечує вивільнення робочих місць, тим самим сприяє оновленню колективу і його омоложенню. Вертикальне просування є мало поширеним і застосовується в організації лише у таких випадках: • переманювання висококваліфікованого працівника; • реструктуризація підрозділу. Необхідно зазначити, що вертикальна кар’єра є можливою для таких категорій: - висококваліфіковані працівники у перспективному віці; - новaчки без кваліфікації ( кар’єра у перспективі ). Важливою умовою, що сприяє розвитку ділової кар’єри спеціалістів з вищою освітою є те, що АК “ Київенерго “ має власний “Центр підвищення кваліфікації “, де за власним бажанням чи в наказовому порядку спеціалісти можуть підвищувати кваліфікайію. Недоліком є те, що підвищення кваліфікації у більшості випадків зводиться до навчання спеціалістів на ПЕОМ. Планом навчання на 2001 рік заплановано підвищення кваліфікації спеціалістів, службовців чисельністю 179 осіб. Підвищення кваліфікації та планування ділової кар’єри здійстюється лише для одного керівника. Одним із елементів планування трудової кар’єри є планування кадрового резерву. Кадровий резерв - це спеціально сформована і підготовлена група працівників, призначених на просування на керівні посади більш високого рівня. Планування кадрового резерву на 2000 рік у ФТРМ здійснювалося у командному порядку і має ряд недоліків: - на деякі посади подано до резерву тільки по одній особі у зв’язку з неукомплектованістю підрозділів або у зв’язку з тим, що начальник недавно призначений на посаду; - кандидати до резерву вибиралиcь начальниками структурних підрозділів ( без обговорення.) були затверджені вищим керівництвом організації; - кaндидати до резерву, як і самі керівники, не проходили атестації, тобто на момент зарахування до резерву вони не мали характеристики. Остання необхідна для співставлення з вимогами до певної посади на їх відповідність; - резерв по суті є “паперовим “, оскільки робота ведеться лише з 1 чоловіком з 51. З метою визначення реального стану задоволеності працівників ФТРМК щодо планування ділової кар’єри було проведене соціологічне дослідження серед керівників, службовців і спеціалістів апарату управління даного підприємства. На основі аналізу отриманих результатів були зроблені наступні: 1) соціологічне дослідження підтвердило гіпотезу про те, що просування носить статусний характер, оскільки 70% опитаних обрали саме цю відповідь, це свідчить про те, що у працівників високорозвинуті статусні потреби. Підвищення статусу означає підвищення певної позиції у суспільстві, що підвищує її економічні, політичні можливості тощо, тобто організація забезпечила відносно високий рівень первинних потреб через певний рівень заробітної плати; 2) підтвердилась гіпотеза про те, що основним недоліком професійного зростання працівника, що заважає йому підвищити свій професійний рівень, є бюрократична система, що підтвердили 60 % опитаних; 3) набула підтвердження гіпотеза про низьку ефективність формування і підбору кадрового резерву, скільки 70% при відповіді на питання вказали 0 %, середній показник при цьому становить 16,5 %. Переважна більшість респондентів (80%) при цьому розуміють необхідність формування кадрового резерву. Необхідно також зазначити, що опитувані встановили не досить високі показники щодо об’єктивності формування кадрового резерву, при цьому середній арифметичний показник становить 53,5%; 4) гіпотеза, що пов’язана з повідомленням про зарахування до кадрового резерву всім співробітникам, а останнє сприяє погіршенню психологічного клімату в колективі, прямого підтвердження не набула, побічно засвідчила, що існує таке явище в організації (40% опитаних). Зазначимо, що вцілому у ФТРМК морально-психологічний клімат є позитивним, оскільки індекс вдоволеності позитивний, до того ж більшість опитаного персоналу задовольняє його робота; 5) в результаті відповіді на питання респондентами, виявились такі тенденції: 60 % опитаних планують свою кар’єру, 60% бажають портапити до кадрового резерву, в той же час лише 20% вважають перебування в кадровому резерві запорукою подальшого кар’єрного зростання. Тобто кадровий резерв в організації для більшості опитаних пов’язаний з підвищенням статусу, при чому не за рахунок особистих якостей, рівня кваліфікації чи досвіду, а насамперед через наявність знайомств. В той же час 70 % оцінюють своє просування у найближчі 5-10 років на 0 %. Це свідчить, що працівники реально оцінюють свої можливості. Проведення аналогічних переодичних соціологічних досліджень у ФТРМК з приводу задоволеності працівників допоможе реально відобразити побажання працівників щодо планування ділової кар’єри. Прикладом такого соціологічного дослідження може бути розглянута у роботі методика дослідження з розробленою для неї анкетою. Для удосконалення планування ділової кар’єри необхідна об’єктивна оцінка результатів роботи та особистих якостей працівника. Це неможливо без проведення атестації. Перш за все необхідно провести загальну атестацію всього персоналу ФТРМК. Проведення останньої планується на кінець 2001 року. Покращенню проведення атестації сприятимуть : - удосконалення “ Положення про порядок проведення атестації керівників, службовців та спеціалістів державної акціонерної енергопостачальної компанії Київенерго”, перш за все повинен бути вказаний обсяг питань, які можуть ставитись та сфера, що стосується безпосередньо діяльності працівника; - удосконалення підвищення кваліфікації робітників. Одним із заходів, що дасть змогу підвищити об’єктивність атестації, може стати письмове заповнення бланку, де кожним членом комісії виставляються самостійно оцінки результатів роботи і ділових якостей. Потім кожен з членів аргументує свою оцінку. Після чого відбувається процедура голосування. Одним із заходів по вдосконаленню планування ділової кар’єри може стати введення комплексної оцінки для всіх категорій персоналу. З одного боку – це більша об’єктивність і підвищення мотивації, а з іншого – це трудомісткий процес, оскільки підприємство має понад дві тисячі чоловік, і для виконання цієї роботи необхідно залучати додаткових працівників, навчати їх, розробляти шкали оцінки для різних професій для різних категорій персоналу – все це додаткові витрати для підприємства. Все це говорить про те, що атестація завжди матиме елемент суб’єктивізму. Підвищить ефективність заходів по вдосконаленню планування ділової кар’єри спрощення системи погодження при атестації персоналу, при узгодженні списків на навчання, при прийомі на роботу ( навіть всередині Київенерго ). ФТРМК і інші філіали “ Київенерго” можуть здійснювати філіали погодження самостійно без відділу кадрів “ Київенерго”. ФТРМК має добре розроблену систему безперервного навчання ( підвищення кваліфікації, перепідготовка, стажування). Обсяг системи безперервного навчання залежить від розмірів його фінансування “Київенерго “ та запропонованих напрямків навчання. основним недоліком в системі безперервного навчання є відсутність напрямків роботи з кадровим резервом та керівниками всіх рівнів управління. На мою думку, робота в системі безперервного навчання для керівників середньої і вищої ланки управління повинна проводитися на рівні “Київенерго”, оскільки це по-перше дає можливість виявити переваги і недоліки в кожному філіалі, по-друге обмінятись передовим досвідом, по-третє витрати при колективному навчанні зменшуються, по-четверте персонал не втрачає кваліфікацію. Професійно-кваліфікаційне просування робітників, крім удосконалення внутріпрофесійного просування у ФТРМК може удосконалюватись за такими напрямками: - вертикальне просування можливе лише за умови ортимання вищої освіти. При цьому існує віковий ценз, що не дає можливість отримати, наприклад посаду майстра чи старшого майстра ( не буде погоджено в “ Київенерго”), в той же час деякі дільниці залишаються без майстрів, але там є висококваліфіковані робітники літнього віку, що можуть зайняти цю посаду тому, на мою думку необхідно, впровадити певні курси підвищення кваліфікації після яких ці працівники тимчасово зможуть займати цю посаду протягом певного терміну до того часу поки не з’явиться кандидат на посаду з відповідними вміннями і навиками та вищою освітою; - розробка програм, що передбачають ротацію кадрів. Ці програми повинні розроблятися не тільки для робітників, а й для всіх категорій персоналу. Ці програми дозволять:  зменшити плинність кадрів у ФТРМК;  знизити незадоволеність на певних ділянках роботи;  отримати висококваліфікований персонал з різними професіями, тобто скорочуються сроки на навчання (певні знання працівники вже мають, наприклад знайомі з структурою організації, кадровою політикою організації, напрямками роботи структурних підрозділів) та не потрібно витрачати кошти на пошук персоналу за даними напрямками підготовки;  підвищити мотивацію праці для працівників, які є високакваліфікованими фахівцями, але дійшли до “плато кар’єри”. Програми також можуть стати основою відбору на просування і заміщення вакантних посад – для молодих перспективних спеціалістів, особливо для таких категорій персоналу, як керівники та спеціалісти. Ротація повинна проводитися лише за бажанням працівника. Вдосконалення напрямків і розробка політики планування ділової кар’єри не можливо здійснювати без підтримки безпосереднього керівництва, тобто як директора ФТРМК так і відділу кадрів“Київенерго”. На мою думку, повинно бути більше узгодженості дій. Так, наприклад у ФТРМК можуть планувати підвищення працівника, в той же час відділ кадрів “ Київенерго” планує його перемістити у інший філіал чи виконавчу дирекцію "Київенерго". Цього працівника готують в ФТРМК і нічого не знають про те, що його заберуть, тобто філіал втрачає кошти на підготовку цього працівника. В межах “Київенерго” це не є недоліком, але для ФТРМК втрачається час на підготовку і посада залишається без претендента. Удосконалення планування ділової кар’єри неможливо без відповідного рівня мотивації. Перш за все необхідно запровадити матеріальну винагороду керівникам – наставникам для працівників для яких розробляються індивідуальні плани розвитку. Остання повинна складатися з визначеного розміру надбавки за наставництво та додаткових разових премій за вчасне успішне виконання, які не повинні носити постійний характер. Розмір і порядок надання премій повинен розроблятися планово-економісним відділом і бути відображеними у відповідному положенні чи колективному договорі. Одним із головних напрямків удосконалення планування ділової кар’єри повинна бути - розробка індивідуальних планів розвитку для перспективних спеціалістів і керівників. Для всіх перспективних працівників мають бути призначені наставники на сходинку вищої ланки керівництва, а ніж претендент на просування. Керівник-наставник і спеціалісти вищих ланок керівництва персоналом на основі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань і навиків претендента разом складають для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми з комерційної діяльності, економіки, законодавства тощо. При призначенні керівника повинні бути вирішені таки проблеми, як мотивація керівника-наставника до ефективної діяльності та уникнення конфронтації між керівником і підлеглим, який є претендентом на його посаду. Остання проблема є складною, оскільки протистояння може носити прихований характер. Одним з варіантів вирішення конфлікту може стати підготовка загального резерву по “ Київенерго”. Прикладом розробки індивідуальних планів розвитку для ФТРМК може стати розроблена у даній магістерській роботі методика планування індивідуального плану розвитку для Пічугіна Г. Б. Для більш ефективного впровадження планування трудової кар’єри необхідна первинна апробація розробленої кар’єрограми цього працівника з метою виявлення недоліків розробленого індивідуального плану розвитку. Формування і підготовка кадрового резерву є елементом планування ділової кар’єри і має на меті спрогнозувати персональне просування, їх послідовність, і інші відповідні заходи. Планування кадрового резерву потребує опрацювання всієї ланки просування, переміщень, та звільнення співробітників. ФТРМК здійснює формування кадрового резерву на кожний рік. Лише у 2000 році було сформовано резерв за вимогами, тобто скликалась комісія і розглядались претенденти до кадрового резерву шляхом обговорення їх результатів роботи, рівня кваліфікації та особистих якостей. Одним із напрямків удосконалення формування кадрового резерву має стати створення загального резерву на рівні “ Київенерго” для вищої і середньої ланок управління. Резерв керівних кадрів ФТРМК по суті є “ паперовим”, тобто не існує цілеспрямованої підготовки кадрів в результаті чого значний процент працівників, призначених на керівні посади не з числа працівників, що знаходяться у складі резерву. Тому основним напрямком вдосконалення має стати підготовка кадрового резерву. З цією метою необхідно розробляти річні програми навчання резервістів. Перед усе необхідно призначати керівників-наставників для стажистів. Керівники стажистів мають отримувати матеріальну винагороду за успішне проходження резервістом етапів відповідно до індивідуального плану розвитку працівника.