Зразок роботи
1.2. Підвищення конкурентоспроможності персоналу як мета управління його розвитком
Загострення ситуації на ринку праці України обумовило поглиблення уваги до категорій «якість робочої сили» і «конкурентоспроможність робочої сили». На думку О. А. Грішкової, якість робочої сили — це сукупність людських характеристик, що проявляються в процесі праці та включають кваліфікацію, особисті і ділові риси працівника [14, с. 158]. Д. П. Богиня під конкурентоспроможністю робочої сили розуміє сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики.
В аспекті якості конкурентоспроможність характеризує певні ознаки, що характеризують сукупність споживчих властивостей робочої сили до ефективної праці: фах, стаж, вікові дані, володіння іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій, якість виробленої продукції, витрати сировини, палива, тощо [9, с. 218].
Категорія «компетентність» у певній мірі відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини, котрі необхідно оцінювати для підвищення ефективності управління розвитком персоналу, вибору найбільш оптимальних варіантів стратегій управління організацією та відповідних їм стратегій розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, оцінці його конкурентоспроможності належне місце займає поняття «професійна придатність працівника»[38, с. 105].
Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці, зокрема персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці, у вирішальній мірі залежить від ступеня оволодіння ними у відповідності зі своїми здібностями і нахилами тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці, необхідна організаціям для реалізації їх цілей, одержання прибутку тощо.
Професійна придатність працівника – це складне та багатогранне поняття. Воно не обмежується рамками фізіології, медицини і психології, оскільки професійна придатність зачіпає також широке коло економічних та соціальних проблем.
Професійна придатність виражає відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей особи вимогам професії (спеціальності, робочого місця, посади), відповідність людини цим вимогам щодо стану її здоров’я і фізичного розвитку, ступінь відповідності оволодіння громадянином загальними, професійними знаннями, уміннями і навичками, належну психологічну, моральну та економічну готовність працівника (особистості) до продуктивної праці в організації[35, с. 223].
В умовах, посилення конкуренції на ринку важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одним із завдань управління розвитком персоналу є забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію.
Визначення потреби організації у професійно придатних, компетентних працівниках передбачає впровадження в її структурних підрозділах підприємствах систем профорієнтації, професійного навчання і прогнозування персоналу у професійному та кваліфікаційному розрізах. Призначення останньої системи полягає у тому, щоб встановити в якісному і кількісному вираженні потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом [29, с. 138].
Для прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників організація повинна:
– мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх робочих місць та посад (обов’язки, функції, права і відповідальність персоналу);
– визначити кваліфікаційні вимоги для персоналу, потрібні професійні знання, уміння та навички, санітарно-гігієнічні характеристики робочих місць і посад, їх вимоги до індивідуально-психологічних особливостей персоналу;
– співставити потім зазначені вимоги до персоналу з фактичним рівнем професійної придатності працівників, ступенем розвитку їх компетенцій.
Після виконання зазначених процедур організація приступає до розробки конкретних заходів щодо усунення виявлених розбіжностей між фактичним рівнем професійної придатності персоналу, ступенем його розвитку та необхідними для підприємства рівнями професійної придатності і компетенції працівників у відповідності до обраного варіанту стратегії управління організації [23, с. 35].
Важливе значення для забезпечення конкурентоспроможності персоналу організації має стимулювання розвитку працівників та раціонального використання їх компетенцій. Набуті працівниками в процесі професійного навчання знання, уміння і практичні навички не принесуть ніякої користі організації, якщо робітники чи фахівці з вищою освітою не зацікавлені їх реалізувати з максимальною ефективністю, не проявляють інтересу до свого професійно-кваліфікаційного просування тощо.
У цьому розумінні професійні інтереси персоналу, його мотивація та устремління є винятково важливими складовими конкурентоспроможності персоналу організації. Їх значимість має виражену тенденцію до зростання. Тому однією з основних задач управління розвитком персоналу стає оптимізація результатів трудової діяльності працівників завдяки підвищення їх рівня мотивації і устремління до високопродуктивної праці.
Конкурентоспроможність персоналу організації визначається не тільки відповідністю психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини до вимог, зайнятого нею робочого місця чи посади, рівнем її освітньої або професійної підготовки, стажем роботи, а й ступенем задоволеності працівником своєю працею. У тих, хто не задоволений трудом, якість праці невисока, часті випадки порушення трудової дисципліни, відсутня достатня заінтересованість стосовно подальшого професійного розвитку [13, с. 5].
Конкурентоспроможність персоналу включає механізми: «хочу», «можу», «потрібно». Вони по суті виражають трудову активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і тим самим визначає рівень конкурентоспроможності працівника на внутрішньо фірмовому ринку праці. Максимальне співпадіння механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» виступає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії [10, с. 143].
Навпаки, якщо потреби суспільства, організації, інтереси працівника та його здібності не узгоджені, то це негативно впливає на трудову активність, рівень конкурентоспроможності персоналу. Це проявляється на виробництві в таких показниках, як зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення рівня плинності кадрів, небажання проходити професійне навчання і т. д.
Таким чином, трудова активність крім конкурентоспроможності працівника охоплює широке коло питань, пов’язаних насамперед з організацією різних форм та методів профорієнтації, професійного навчання, планування трудової кар’єри, стратегією управління організацією тощо.
Підвищення ролі і відповідальності працівника за доручену ділянку роботи в структурі конкурентоспроможності персоналу особливе місце відводить моральній та психологічний готовності особистості до професійної діяльності, робочого місця чи займаної посади. У цьому зв’язку важливе значення набуває прищеплення працівнику таких якостей, як працездатність, відповідальність, чесність, ввічливість, вміння працювати в групах та інші. Працездатність та відповідальне ставлення до дорученої справи відіграють помітну роль у професійному розвитку особистості [13, с. 6].
Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Тому в організації для забезпечення збереження та розвитку трудового потенціалу повинні проводитися заходи щодо здорового способу життя, запобігання випадків професійних захворювань, травматизму й інвалідності. У випадку настання інвалідності слід передбачати заходи з професійної реабілітації осіб з інвалідністю.
Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку компетенцій персоналу є одними з основних для реалізації організацією обраної стратегії управління. Мова йде про створення сприятливих умов для розвитку загальних і професійних знань, умінь та практичних навиків, належної психологічної, моральної і економічної готовності персоналу до продуктивної праці. Це забезпечує високий рівень конкурентоспроможності як самого персоналу, так і організації у цілому [43, с. 56].
Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації – це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. В даному випадку під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі розуміється необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається у відповідності з обраною стратегією управління компанії.
Під наявними трудовими ресурсами маються на увазі працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та інші. Результатом порівняння потреб та фактичних трудових ресурсів організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.
При визначенні пріоритетів стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності необхідно приймати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема, збільшення обсягів продаж товарів чи надання послуг, розширення кола споживачів, зниження собівартості продукції або витрат, ріст обсягів прибутку і т. д [14, с. 89].
Необхідність визначення пріоритетів щодо розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, існує досить багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявними трудовими ресурсами, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів стосовно розвитку персоналу дозволяє зосередити зусилля на першочергових завданнях стосовно формування конкурентноспроможного персоналу компанії [16, с. 189].
При визначенні пріоритетів в розвитку персоналу вищим керівниками компанії слід враховувати окрім варіантів стратегії управління організації досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналу, поради експертів консалтингових фірм тощо.
Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображений на рис.1.6.
Рис. 1.6. Формування стратегії розвитку персоналу[14, с. 85]
В процесі розробки стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два наступні підходи: «зверху-вниз» та «знизу-вверх» [46, с. 153]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. В цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.
Підхід «зверху-вниз» передбачає, що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до 5 років направляється у структурні підрозділи підприємства. На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий період (1 – 2 роки). Відповідно до підходу «знизу-вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, які затверджує їх у відповідному порядку [46, с. 163].
Доцільно для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу для забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дозволяє більш оптимально забезпечити поєднання поглядів працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.
На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.
Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників включає здійснення таких дій:
– оцінка наявних трудових ресурсів (по складовим конкуренто-спроможності персоналу), зокрема, рівня професійної придатності, знань, умінь та практичних навичок;
– оцінка потреб організації в персоналі у відповідності з обраними цілями, завданнями, визначеною стратегією управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;
– співставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі [13, с. 8].
На основі одержаних в процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:
– чисельність працівників, які відповідають обраній стратегії управління і їх не потрібно перенавчати чи зараз підвищувати рівень кваліфікації;
– кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;
– чисельність працівників, яких прийдеться найняти й підготовити чи звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.
Управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні особистості передбачає оцінку працівником своїх можливостей у відповідності з вимогами робочого місця або посади. Зазначена оцінка дозволяє працівнику розвивати свої здібності, активізувати раніше одержані загальноосвітні та професійні знання, уміння і практичні навички. Він формує мету власної діяльності в організації на обраному робочому місці чи посаді, приймає для себе наступні рішення: чи відповідає його професійна придатність вимогам робочого місця або займаної посади; чи необхідно йому пройти підвищення кваліфікації або професійну перепідготовку з метою професійно-кваліфікаційного просування тощо [37, с. 215].
1.3. Сучасні технології розвитку персоналу, прогнозування його результатів
Магістр