Разработка системы стимулирования персонала в организации (ID:520100)

1.3. Этапы разработки системы стимулирования персонала Разработка системы стимулирования персонала - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководители предприятия могут разработать новую систему стимулирования или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников. Система стимулирования существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система стимулирования не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система стимулирования каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Система стимулирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы стимулирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система стимулирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: · объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; · предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; · адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; · своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения); · значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; · справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект, что гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда. Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по причинам: 1. служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании; 2. персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать; 3. предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников; 4. в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление; 5. в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных; 6. программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации. 7. предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20 % от постоянной зарплаты. Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий [6]. Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно. Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда. В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании. В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда). В-пятых, проводится формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы. На данном этапе также определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, по факторное сравнение, оценка по рейтингу. В-шестых, проводится детализация стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы), а также разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании. Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование. В-восьмых, разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, текущей и перспективной, общей и др. Без использования и внедрения не денежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной. Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение. При создании системы стимулирования персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы стимулирования - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра используемой системы стимулирования персонала. Данная процедура необходима, так как ранее система стимулирования либо отсутствовала, либо использовалась номинально, а по факту не работала. Данная ситуация возникает по следующим причинам: 1) Когда служебные функции и критерии оценки персонала не сформулированы или не озвучены работникам, которые могут не представлять или не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации. 2) В случае, если персонал организации не владеет нужными умениями и навыками, для выполнения требуемой деятельности и указания руководителей. В данном случае стоит острая необходимость в обучении людей. 3) В случае если используемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, другими словами, когда используемая системы стимулирования труда работников не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. Данная проблема может проявляться в неправильном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования, влияющих на мотивацию и лояльность работников. 4) Когда в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что сказывается демотивирующим воздействием на людей и вызывает их сопротивление. 5) В случае если в организации нет отлаженной гибкой системы оценки персонала. Данная ситуация проявляется в снижении качества труда работников, а руководители, в свою очередь, не получают правдивой информации о результатах деятельности своих подчиненных. 6) Когда программа стимулирования мешает сложившейся организационной культуре в организации. Данная проблема возникает, в случае, когда программа стимулирования не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации. 7) В случае если используемые стимулы не имеют весомого значения для людей. Ситуация возникает, в случае что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Для недопущения ошибок, требуется что бы процесс разработки системы стимулирования не отражал представления только руководителей. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. Этапы последовательности действий для разработки системы стимулирования: 1) Диагностика существующей системы стимулирования труда в организации. Первый этап выполняется с целью необходимости выяснить сложившеюся ситуацию в организации и провести анализ причин низкой мотивации работников. В процессе диагностики проводится анализ смежных областей, к которым относятся: особенности организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда [2,с. 238]. 2) Диагностика и анализ структуры трудовой мотивации работников организации. На втором этапе проводится письменный опрос работников с помощью специальной анкеты, с последующей обработкой и анализом полученной информации. В результате анкетирования собираются данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и отображает общую картину по всей организации. 3) Изучение особенности существующей системы оплаты труда в организации. На третьем этапе проводится анализ доступной информации для нахождения оптимального размера заработной платы труда работников. Для этого необходимо материальные возможности организации, цены рынка труда, запросы работников. 4) Разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На четвертом этапе корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за тяжелые условия труда. 5) Разработка переменной части заработной платы. На пятом этапе проводится анализ возможности использования в организации премий. Премии могут быть по индивидуальным результатам работы, премия за вклад в работу определенного подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы и методики с учетом специфики существующей практики премирования в организации. Помимо этого анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, системы управления по целям [1, с.163]. 6) Анализ и обоснование социального пакета. На шестом этапе разрабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации. 7) Неденежные виды и формы стимулирования. На седьмом этапе разрабатываются разнообразные стимулы, при этом необходимо учитывать требования руководителей, особенность работников и рабочих мест, организационную культуру организации, опыт других организаций и специфику самой организации. Разработанные стимулы назначают к конкретным должностям, категориям персонала, отдельным работникам и используются в различных формах. Необходимо использовать и внедрить неденежные виды стимулов, так как без них, система стимулирования будет однобокой и малоэффективной. В системе мотивации, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: 1) Объективность - размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 2) Предсказуемость - работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 3) Адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 4) Своевременность - вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее; 5) Значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; 6) Справедливость - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Если не соблюдать данные требования, то это может привести к нестабильности в коллективе и произвести сильный демотивирующий эффект в трудовом коллективе. Демотивирующий эффект сказывается на производительности труда персонала организации сильнее, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда. При разработке системы стимулирования организации так же необходимо учитывать критерии ее эффективности: 1) Конкурентоспособность. Это один из способов организации привлекать и удерживать предпочтительных для неё работников. 2) Система стимулирования должна быть дифференцированной, включать в себя разнообразные виды стимулов. 3) Гибкость и оперативность. По пришествию определенного времени, у работников появляется привыкание к стимулам, при этом теряется ощущение зависимости между результатом его труда и вознаграждением, которое она получит. Для того, чтобы этого не допустить, необходимо, что бы система стимулирования реагировала на изменения. 4) Постепенность. Материальные стимулы требуют постоянной корректировки в сторону повышения. Так как, со временем резко завышенное вознаграждение, не оправданное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с тем, что работник будет ожидать повышения вознаграждения, это приведет к возникновению нового стимула, который будет ниже и будет устраивать работника. Другими словами, нельзя производить снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. 5) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для каждого работника. Работнику необходимо знать, что если он достигнет определенных результатов, он обязательно получит вознаграждение. 6) Сочетание материальных и моральных стимулов. Данные стимулы очень сильные, все только зависит от места, времени и субъекта воздействия данных стимулов. К примеру, в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. При этом это не означает что необходимо полное отсутствие моральных стимулов. 7) Система стимулирования должна быть ощутимой. Как правило существует определенный порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Это обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 8) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных организаций на еженедельную оплату труда обоснован, так как учащение вознаграждения и ощущение четкой связи работника с результатом его труда дают большое мотивационный толчок. Процесс построения системы стимулирования персонала в организации можно разделить на несколько этапов: 1) Диагностика организации, в данный этап входит: сбор общей информации об организации, диагностика проблем организации, нахождение типов трудовой мотивации сотрудников для последующего выбора инструментов стимулирования. 2) Анализ используемых инструментов стимулирования и их применения с учётом найденных типов трудовой мотивации работников. На данном этапе производится анализ исследований, проведённых в области стимулирования. 3) Процесс разработки элементов системы стимулирования в соответствии с целями и ресурсами организации и с учётом разнообразия трудовой мотивации сотрудников. 4) Внедрение выработанной системы стимулирования в организацию, мониторинг результатов, возможная корректировка по ходу действия системы. По мнению автора данный алгоритм построения системы стимулирования менее громоздкий, при этом, в отличии от первого, в данном алгоритме процесс построения результат будет более объективным. Требуется отслеживать, как влияет на мотивацию сотрудников общая стратегия организации. От этого зависит, насколько успешно работает организация, какие результаты добилась от поставленных целей, зависит, сколько организация сможет вложить в своих сотрудников. Это может быть система стимулирования, нематериальна мотивация, развитие и обучение работников. Данная стратегия показывает размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом. Необходимо учитывать изменения на рынке труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности организации. Данные факторы оказывают прямое воздействие на систему мотивации в случае: если работники понимают и принимают цели организации, то они будут охотнее и чаще включаются в реализацию данных целей [3, с.75]. Связь оплаты труда с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но требуется четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации. Есть смысл использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. За основу целесообразно использовать подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление связано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы; иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Каждая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение организации. На втором этапе предлагается произвести динамику численности персонала в организации. На основе данного анализа автор предлагает провести анализ структуры персонала организации. Динамика численности персонала, это наиболее важный шаг в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Анализ движения численного состава работников предприятия будет дополнять анализ персонала в целом, для выявления основных тенденций его развития как фактора производства. Для определения характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему кадров и их выбытию, а также коэффициент текучести кадров и их постоянства. Показателем текучести рабочей силы является коэффициент, который определяют как отношение выбывших по собственному желанию или нарушению дисциплины к среднесписочной численности рабочих. Коэффициент постоянства рассчитывается как отношение среднесписочной численности за вычетом принятых на работу людей к среднесписочной численности работников [1,с.183]. На третьем этапе требуется провести анализ образования персонала организации. При анализе образования персонала нужно помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. На четвертом этапе необходимо провести анализ движения кадров в организации. Движение кадров - это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. При его изучении выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работников. Так как все виды движения кадров взаимосвязаны, их разделение носит условный характер. Но оно облегчает анализ, помогает совершенствовать механизм регулирования движения кадров. Профессиональное движение - это переход к другой специальности в пределах прежней профессии или овладение новой профессией. Движение может быть вызвано изменениями в технике или технологии производства, совершенствованием структуры организации и управления, а также личными интересами работника. Смена профессии работником бывает связана с получением специального среднего или высшего образования. Оценка уровня профессионального движения кадров – это важный этап анализа использования кадров на предприятии. Квалификационное движение связано с повышением разряда работника. Оно обусловлено изменениями в уровне его профессиональных навыков, накопленным опытом и знаниями. При этом характер выполняемых производственных обязанностей может оставаться прежним, но меняется качественный уровень их выполнения, повышается сложность трудовых функций. В связи с быстрыми темпами развития научно-технического прогресса, усложнением средств и предметов труда постоянное совершенствование квалификации работников становится важнейшей задачей для повышения эффективности использования кадров [4,с.78]. Расширение функций работника - это один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности. К нему относятся совмещение профессий, многостаночное обслуживание, выполнение обязанностей инструкторов производственного обучения и другие. Изучение движения кадров невозможно без определения его количественных показателей. Изменение численности работников организации за конкретный период в статистике называется оборотом кадров. Показателем абсолютного размера оборота кадров по приему или увольнению служит количество принятых или уволенных за отчетный период. Интенсивность оборота характеризуется коэффициентом оборота по приему и коэффициентом оборота по выбытию. Исходной информацией для расчета коэффициентов служат формы годовой отчетности, где приводятся данные о выбытии и приеме рабочих и специалистов. Пятым этапом необходимо провести анализ эффективности использования рабочего времени. Анализ использования рабочего времени позволяет дать оценку рациональному использованию трудовых ресурсов, а так же условиям выполнения плана по труду. От рационального использования рабочего времени зависит эффективность работы предприятия и выполнение технико-экономических показателей. Проведя анализ эффективности рабочего времени можно провести анализ прогулов работников организации. На основе данного анализа можно составить результат анализа рабочего дня. Анализ рабочего времени позволяет определить правильную расстановки кадров, изменения рабочего штата, возможно, изменения должностных инструкций. Часто возникают случаи, когда один работник перегружен работой, а другой успевает свою работу сделать, посидеть в социальных сетях, а также решить какие-то свои личные проблемы. Шестой этап, провести анализ заработной платы. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции. Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Седьмой этап разработать и протестировать анкету, для выведения удовлетворенности сотрудников рабочим местом, заработной платы и нахождения возможных вариантов стимулирования. На данном этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Поскольку система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования, а также организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования, следовательно, она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов - например, Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе определять принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда. Оценить предложенную систему стимулирования персонала можно будет лишь через некоторое время. При этом, используя достаточно ответственный и квалифицированный подход к разработке системы стимулирования со стороны специалистов эффективность функционирования этой системы на практике во многом будет зависеть от высшего руководства организации, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать организацию конкурентоспособным учитывается занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда. При формировании мотивационной политики организации обязательно следует: 1) Согласовать интересы акционеров и сотрудников относительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей; 2) Повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда; 3) Предоставить возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала; 4) Поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников. Управление мотивацией предполагает, что организация должна, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к ней пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает ей сохранить в организации квалифицированные кадры. Из этого следует, что для разработки системы стимулирования, необходимо пройти ряд этапов. Одним из главных этапов автор выделяет анкетирование, так как, только с помощью него возможно собрать необходимые данные, для разработки системы стимулирования. Под необходимыми данными автор подразумевает нахождение возможных точек стимулирования работников. Так же, по возможности, полученные результаты анкетирования необходимо разделить по отделам и разработать индивидуальную систему стимулирования на каждый отдел, таким образом, у каждого отдела будет своя мотивация, к которой они начнут стремиться. 1.4 Системы материального и нематериального стимулирования персонала в организации, их значение Выбор форм и систем заработной платы — это начальный этап разработки системы стимулирования труда персонала организации. Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная. Среди повременной формы заработной платы выделяется простая повремённая заработная плата и повремённо-премиальная. При простой повремённой системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени. При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время получает премию за достижение определённых показателей. Повременная оплата труда применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых, не поддаются точному расчету и измерению. При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы. Среди сдельной формы оплаты труда получили распространение: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная и др. При прямой сдельной системе оплаты труд оплачивается по расценкам за единицу произведённой продукции. При сдельно-премиальной системе работник сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за перевыполнение определённых показателей. При сдельно-прогрессивной системе заработной платы труд рабочих в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих норм — по повышенным. Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Основой регулирования размера заработной платы является тарифная система, представляющая собой совокупность нормативов, установленных в централизованном или локальном порядке, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий. Этап построения тарифной системы заработной платы может включать разработку системы должностных окладов, тарифных ставок, выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения в работе, обоснование показателей и систем премирования и т.п. Он очень важен для тех организаций, где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ и поэтому используется труд работников различной квалификации. Третий этап — построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности — призван усилить трудовую мотивацию персонала организации. На практике, как правило, применяются следующие формы стимулирования: бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале организации. Среди материальных неденежных методов стимулирования чаще всего используются следующие: обучение за счёт средств организации, ценные подарки, предоставление ссуд под льготный процент, оплата жилья, льготный проезд на работу и с работы и т.п. За рубежом широко применяются индивидуальные условия стимулирования труда наиболее квалифицированных работников. В последние годы они начали применяться на ряде отечественных компаний. Важное значение в системе стимулирования персонала организации имеет нематериальное стимулирование. Кроме того для организации этой системы почти не требуется дополнительных средств. Среди этих методов наибольшее применение получили следующие: отгулы, дополнительные отпуска, организация гибкого графика работы, творческие командировки, награждение грамотами, значками, присвоение почётных званий и т.п. Любая, в том числе и хорошо разработанная система стимулирования персонала может успешно функционировать, если она подкреплена соответствующим фондом заработной платы и фондами материального стимулирования из прибыли организации. Поэтому эти суммы фонда заработной платы и фонд материального стимулирования из прибыли должны быть тщательно обоснованы и предусмотрены в финансовом плане организации. Эффективная система стимулирования трудовой деятельности персонала организации должна строиться на определенных принципах (табл. 1). Таблица 1 Принципы системы стимулирования персонала организации Название принципов Сущность и содержание принципа Комплексность Предполагает всесторонний подход к построению системы стимулирования персонала с учётом всех возможных факторов: правовых, организационных, социальных, технических, материальных, моральных и т.п. Системность Этот принцип предполагает увязку всех названных выше факторов между собой. Это, в свою очередь, означает необходимость выявления и устранения противоречий в проектируемой системе стимулирования трудовой деятельности персонала организации Пропорциональность Создаваемая в организации система стимулирования должна учитывать пропорции в оплате труда между простым и сложным трудом, между работниками разных профессий и т.п. Регламентация Предполагает необходимость предварительного регламентирования деятельности работников, т.е. до начала производственного процесса. Это могут быть: должностные инструкции, положения о подразделениях, нормативы, технологические карты и т.п. Однако такая регламентация деятельности работника не должна исключать его творческого подхода к выполняемой работе Специализация Этот принцип нацеливает менеджмент организации на повышение эффективности труда за счёт специализации. Он предполагает закрепление за подразделениями и работниками организации определённых функций Стабильность Этот принцип предполагает наличие постоянного коллектива, наличие перед ним, отдельными подразделениями и работниками относительно постоянных задач, а также порядка их выполнения Гибкость Система стимулирования персонала должна быть гибкой. Это может проявляться: в ведении дополнительных льгот для высококвалифицированных работников с тем, чтобы сохранить их в организации; в автоматической индексации заработной платы с учётом изменения индекса потребительских цен и т.п. Творческий подход к делу Предполагает, что система стимулирования способствует проявлению у работников организации творческого подхода к делу. Это достигается, если в системе стимулирования предусмотрены меры материального и морального стимулирования за внедрение более современных технологий, принятие более эффективных решений в области организации производства и т.п. Система стимулирования персонала должна также соответствовать стратегии развития организации, быть справедливой, носить неизбежный характер, быть известной всем работникам организации. Основной элемент материального стимулирования - заработная плата. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы) [14]. Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. Различают: номинальную (денежную) и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на: начисленную (до выплаты налогов); выплаченную (за вычетом уплаченных налогов). Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги. На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы: - стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.); - квалификация, условия труда работника - несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию; - рост производительности труда работника - продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен; - конъюнктура на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот; - результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы; - кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, "продвижение" работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда; - степень обобществления заработной платы - часть суммы заработной платы "уходит" через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника [15]. Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда. Основными элементами тарифных условий являются: 1. тарифно-квалификационные справочники - они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов; 2. тарифные ставки - они определяют размер оплаты труда в единицу времени (час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников; 3. тарифные сетки - это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов (начиная с 1-го) и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом. При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном (разбросом) - это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда. Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят: - компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу: во вредных и тяжелых условиях; в ночное время; сверхурочное время; в выходные и праздничные дни; за разъездной характер работы и так далее. Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу). - стимулирующие выплаты, тоесть доплаты и надбавки за: профессиональное мастерство и высокую квалификацию; совмещение профессий и должностей; выслугу лет и стаж работы; допуск к государственной тайне и др. Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции (услуг) предприятия. Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе: за высокое качество продукции и обслуживание покупателей; за экономию сырья и материалов, электроэнергии и другие. Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы: 1. Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает: оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги); компенсационные доплаты; стимулирующие выплаты и надбавки. Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера. Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием. 2. Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством [15]. Дополнительная заработная плата включает оплату: отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных); выходных пособий при увольнении работников; специальных перерывов в работе для кормящих матерей; при направлении работников на курсы повышения квалификации; простоев не по вине работника; времени для выполнения государственных обязанностей и прочего. Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг). 3. Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата. Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей: - постоянной - определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции (работ, услуг); - переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли. Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте. Р.2 Пути совершенствования стимулирования персонала Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач. Этапы совершенствования системы стимулирования персонала. 1. Диагностика действующей системы стимулирования. 2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда. 3. Совершенствование системы материального стимулирования. 4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации. 5. Внедрение изменений. 6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения. Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников. Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: - непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации; - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта -каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; - с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине; - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; - никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения являются следующие организационно-административные методы: 1. осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления; 2. дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации. В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера: 1. социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии». 2. установление и соблюдение правил внутреннего распорядка; 3. моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде; 4. гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.) Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в учреждении: 1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. 2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; организация «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции учреждения своим работникам со скидкой (10% и более); предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда. 3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы. 4.Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников. 5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников. 6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом. Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование. 2. Улучшение качества рабочей силы. 3. Совершенствование организации труда. 4.Вовлечение персонала в процесс управления. 5. Неденежное стимулирование. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.