Зразок роботи
При выполнении оценки сотрудник в уме рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам усилий.
Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он понимает, как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда берется зарплата у коллег.
Это снижает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой зарплате других сотрудников, что, в результате, повышает морально-психологический микро- климат в коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда. Однако у данной системы также есть недостатки.
Среди них можно назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации, поскольку она требует сравнительно большого периода времени для формирования всей системы и существенных денежных ресурсов.
Также система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения. Для эффективной работы персонала применяются процедуры оценивания сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год.
По результатам оценивания у сотрудника или остается прежний уровень квалификации и, следовательно, такая же заработная плата, или ему присваивается более высокий уровень квалификации и увеличивается его оплата труда.
Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование новых полезных инициатив.
В этом аспекте система оценки персонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов. Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и особенностей компании.
Это может быть простая формальная оценка профессионального стажа и уровня образования или это может быть комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников.
Кроме классических моделей мотивации (японской и американской), применяются также и другие. Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными специалистами.
Самые значительные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В КЛИНИКЕ ЦИДК" ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ДЕРМАТОКОСМЕТОЛОГИИ
3.1. Комплекс предложений и мероприятий по совершенствованию мотивации труда в Клинике ЦИДК"
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда.
Таблица 8 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда
Мероприятие Пути совершенствования
1 2
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.
2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему. До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.
3. Условия труда.
Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.
5. Создание условий для социальной активности работников организации.
Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.
6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи. Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.
Таблица 9 Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда
Наименование мероприятий Ожидаемый результат
1 2
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.
Повышение производительности труда.
3. Условия труда.
Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего. Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего. Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов. С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации.
Среди них:
• наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
• деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
• задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
• существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
• наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
• существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
• реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.
Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.
В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.
Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.
В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена
Магістр