Зразок роботи
Постановка проблеми. Чотири роки минуло після Революції Гідності, а вітчизняний бізнес все ще нарікає на проблеми з доступом на міжнародні ринки (в першу чергу на ринок ЄС) та нерівні конкурентні умови. Дані обставини є одними з багатьох, які сприяють виникненню у вітчизняних компаній стійкого бажання та прагнення до об’єднання із зарубіжними компаніями. Міжнародний стратегічний альянс (далі – МСА) є однією з форм такого об’єднання і вважається одним із найперспективніших напрямків розвитку представників будь-якого бізнесу.
Вважається, що участь в МСА є одним із простих і ефективних способів розширення сфери діяльності компаній, поширення перевірених брендів на нових ринках, розширення присутності на вже освоєних цільових ринках, загального розширення клієнтської бази, сфери надання послуг, створення нових продуктів, товарів і т.п., за рахунок об’єднання ресурсів на благо всіх партнерів по альянсу. При цьому не враховується той факт, що спільне ведення бізнесу із закордонними партнерами вимагає пильної уваги. Набуття членства в міжнародному стратегічному альянсі без попереднього планування може мати наслідком не лише переваги, але й істотні втрати, які досить часто ігноруються та не прораховуються наперед представниками вітчизняного бізнесу.
Мета статті полягає в дослідженні переваг та недоліків створення міжнародних стратегічних альянсів.
Виклад основного матеріалу. Створення міжнародних стратегічних альянсів призводить до зміни характеру конкуренції, частішого конкурування груп компаній, а не поодиноких фірм. Не можна не погодитися із точкою зору Р.Л. Уоллеса, який стверджує, що створення спільних підприємств і стратегічних партнерств – одна з наймогутніших стратегій, які забезпечують просування компаній шляхом економічного процвітання [5, с. 38]. Міжнародні стратегічні альянси відкривають доступ до нових можливостей для підприємств будь-якого розміру та діяльності. Розвиненість комунікаційних технологій дозволяє безперешкодно не тільки спілкуватися, але й обмінюватися величезними обсягами інформацій, що дозволяє формувати МСА партнерам з різних країн, в тому числі з тих, які суттєво відрізняються за рівнем розвитку. При цьому створені МСА можуть виходити на макрорівень ведення бізнесу та вести конкурентну боротьбу з корпораціями-лідерами.
Вітчизняні компанії частіше надають перевагу міжнародним стратегічним альянсам, ніж іншим типам відносин (за винятком аутсорсингу), оскільки дані відносини будуються на засадах партнерства, яке має переслідувати спільну мету.
Міжнародні стратегічні альянси мають свої переваги і недоліки, подібні або відмінні від інших форм довгострокових угод між двома і більше партнерами. Визначимо ключові, на нашу думку, переваги створення міжнародних стратегічних альянсів.
1. Збереження більшої частки автономії.
Сучасні компанії вважають за краще вступати в міжнародний стратегічний альянс, оскільки всі члени альянсу зберігають свою формальну структуру та вертикаль управління. На відміну від злиття і поглинання, МСА дозволяє досягти тих же цілей, але з набагато меншими фінансовими й організаційними витратами, без зміни вже існуючої управлінської структури членів альянсу та зі збереженням за ними повного її контролю. МСА практично відразу після свого створення дозволяє вивести роботу на високий рівень по причині відсутності періоду адаптації колективу, який завжди має місце при злитті та поглинанні.
2. Досягнення нових цілей.
Міжнародні стратегічні альянси створюються для досягнення певних цілей. Дані цілі, які раніше у зв’язку з певними факторами були для партнерів по альянсу недосяжними чи недоступними, в рамках МСА можуть бути успішно реалізовані. При цьому, робота в альянсі може викликати ефект синергії, коли при об’єднанні своїх сил партнери отримують більший результат, ніж могли б отримати простим додаванням своїх ресурсів (1 + 1 буде більше, ніж 2).
3. Розширення клієнтської бази.
Згідно з дослідженнями, проведеними у сфері торгівлі, люди більш охоче купують товари знайомих брендів. Особливо дана ситуація спостерігається на регіональних ринках, коли перевага надається товарам під регіональним брендом, навіть якщо ці товари мають зниженні характеристики чи гірші властивості в порівняні з існуючими аналогами. Тут обґрунтованим є твердження, що люди надають перевагу брендам, до яких звикли, яким довіряють, та є лояльними до їх виробників. При формуванні МСА така лояльність поширюється на всіх партнерів у рамках альянсу, тому інформація про створення міжнародного стратегічного альянсу не зберігається в таємниці, а максимально поширюється в засобах масової інформації та засобах масової комунікації. Партнери діляться лояльністю своїх клієнтів, отримуючи натомість лояльність клієнтів інших членів альянсу. Це дозволяє розширити існуючу клієнтську демографічну базу, навіть якщо партнери вже займають ніші на зрілих внутрішніх ринках.
4. Поліпшення якості послуг, товарів.
Міжнародні стратегічні альянси надають нові можливості для створення нових ідей та запозичення вже реалізованих на практиці партнерами стосовно існуючих продуктових лінійок чи наданого обслуговування. Участь в МСА у подальшому створює можливість для поліпшення якості окремих продуктів чи послуг, вироблених або наданих партнерами. Це не лише надає фірмам-учасницям альянсу та альянсу в цілому істотні переваги перед іншими конкурентами на ринку, але й веде в результаті до збільшення прибутку. Партнери, ґрунтуючись на досвіді один одного або розроблених нових ідеях, можуть поліпшити виробничі процеси, налагодити відносини з новими постачальниками, знизити витрати в своїх торгових мережах і т.п. Як свідчить зарубіжний досвід, близько 60 % усіх міжнародних стратегічних альянсів припиняють своє існування, не досягнувши поставлених цілей, протягом двох років після свого створення. Але навіть у цих альянсах, які можна визнати невдалими, фіксується високий рівень взаємопроникнення інноваційних технологій, що в цілому сприяє підвищенню якості наданих послуг або вироблених товарів та подальшому виживанню фірм поза рамками альянсу.
5. Фінансові вливання.
Міжнародні стратегічні альянси можуть надавати фінансову допомогу в межах альянсу. Ця допомога може надаватися: на підставі однієї з умов участі фірми в МСА, за рахунок зниження пайової участі в отриманні прибутку; за рахунок надання певних преференцій стороні, яка надає фінансову допомогу і т.д. Для більшості представників українського бізнесу участь в МСА на умовах отримання фірмою фінансових вливань за рахунок своїх прав або частини майбутнього прибутку, є прийнятним кроком, оскільки гарантує існування фірми незалежно від подальшого досягнення цілей МСА.
6. Уникнення тарифних і нетарифних обмежень.
У різних країнах світу діє відмінне одне від одного законодавство, яке може розрізнятися як поверхнево, так і істотно. Дана обставина дозволяє фірмам-учасницям МСА, на підставі законодавства своїх країн, сприяти уникненню партнерами заходів контролю, пов’язаних із виходом на ринок. Деякі юрисдикції за рахунок такого партнерства дозволяють учасникам МСА уникати тарифів та зборів за вихід на внутрішній ринок. Навіть якщо зазначені переваги обмежені, то члени альянсу все одно отримують перевагу за рахунок зменшення витрат на вивчення ринку, дослідження внутрішньої правової бази та інших бар’єрів, які виникають перед ними при виході на новий ринок [6].
7. Розширення бази контактів.
Міжнародні стратегічні альянси допомагають компаніям поширювати свою мережеву базу контактів по всьому світу. Додаткові політичні контакти (як офіційні, так і неофіційні), які встановлюються за допомогою даного партнерства, можуть бути однією з найцінніших переваг, які надає ця форма довгострокових угод між двома й більше партнерами.
Розглянуті вище переваги є лише основною частиною тих переваг, які можуть отримати фірми-учасниці МСА.
Продовжуючи наше дослідження підкреслимо, що не варто ідеалізувати міжнародні стратегічні альянси, оскільки крім переваг вони мають і недоліки (ризики), які перед участю в МСА необхідно оцінити і зважити, щоб зрозуміти, чи є така форма партнерства правильним кроком для подальшого розвитку фірми. Проаналізувавши вітчизняну й зарубіжну практику створення та функціонування МСА ми дійшли висновку, що вони мають наступні недоліки.
1. Втрата автономії управління і контролю.
При створенні МСА партнери беруть спільну участь в його управлінні. Таким чином, кожен з учасників міжнародного стратегічного альянсу втрачає частину своєї управлінської автономії, оскільки одним із елементів функціонування таких альянсів є узгодження між партнерами управлінських рішень вищого рівня. Партнери, по суті, втрачають частину своєї незалежності і, отже, здатність в односторонньому порядку опрацьовувати результати діяльності свого партнера. Партнери по МСА контролюють виконання рішень нижчого і середнього рівня в структурі своїх організацій, які вони можуть не погоджувати з партнером, але результат яких спрямований на досягнення узгоджених рішень вищого рівня. Отже, жоден партнер не може в односторонньому порядку управляти й контролювати результат діяльності всього міжнародного стратегічного альянсу на всіх його рівнях.
Крім того, у партнерів по альянсу змінюється сам стиль управління, до якого додається новий – спільний – рівень. Нездатність зрозуміти та сприйняти «новий стиль» управління є перешкодою на шляху до успіху міжнародного стратегічного альянсу. Для створення успішних МСА необхідні корегування стилю управління. Адаптація «нового стилю» управління вимагає зміни корпоративної культури, яка має ініціюватися та підтримуватися не лише вищим керівництвом компаній і ТОП-менеджерами, а й менеджерами нижчих управлінських рівнів.
2. Витік «мізків».
Створення міжнародних стратегічних альянсів сприяє взаємному спілкуванню персоналу партнерів по МСА, що, в кінцевому рахунку, призводить до зміни персоналом, який отримує гіршу заробітну плату, надбавки, соціальний пакет і т.п., свого роботодавця. Практика переманювання висококваліфікованих співробітників є загальновизнаною та успішно застосовується на практиці, оскільки не вважається в рамках корпоративної етики «негідною справою».
3. Конфлікти навколо авторських прав.
Результативна взаємодія в рамках МСА також передбачає або створення нових продуктів і стандартів, або просування окремих продуктів та послуг на певному ринку і т.д., що нерідко створює конфлікт стосовно належності прав на продукт, стандарт, виробничу площадку або відповідні патенти і товарні знаки. Нерідко міжнародний стратегічний альянс завершує своє існування на підставі взаємних звинувачень серед партнерів по альянсу, які переростають в судові позови, що істотно знижує вигоду від переваг при укладенні такого типу угоди.
4. Нерівномірність витрат.
У рамках міжнародних стратегічних альянсів, один із партнерів часто несе значну частину всіх витрат, викликаних створенням та функціонуванням МСА. Не кожен партнер у випадку форс-мажорних обставин може безболісно пережити перевитрату коштів нарівні з іншими партнерами з метою вирішення певної проблеми, що може привести в рамках одного і того ж міжнародного стратегічного альянсу до отримання одними партнерами лише переваг, при цьому інші будуть боротися за те, щоб хоча б залишатися «на плаву». Навіть передбачена договором про створення МСА специфіка розподілу вигоди, яка отримується завдяки альянсу, може опинитися під питанням, оскільки партнер, який не може вкластися фінансово, буде «платити» чимось іншим – частиною прибутку, майном, часткою в авторському праві і т.д. Крім того, фінансово стійкіший партнер завжди матиме бажання підвищити витрати, щоб загнати своїх партнерів у борги та отримати в рамках МСА більше управлінських та контрольних повноважень. Якщо повноваження щодо прийняття рішень зазнають змін, то слабший партнер з міжнародного стратегічного альянсу буде змушений діяти згідно волі сильнішого – домінуючого партнера. Наприклад, використовувати в рамках виконання своїх зобов’язань у МСА технологію домінуючого партнера, яка буде відрізнятися від його власної, або комбінацію власної технології та технології партнера. Це, швидше за все, вплине на стабільність бізнесу, оскільки бізнес завжди зазнає невизначеності при використанні нових технологій.
5. Відмінності в термінології.
У зв’язку з тим, що міжнародні стратегічні альянси укладаються між партнерами – представниками різних країн, вони у своїй діяльності спираються на законодавчу базу, категорії і терміни, які можуть істотно відрізнятися між собою. Використання при створенні МСА базового договору однієї зі сторін, а не пропрацювання його «з нуля» може призвести до виникнення різночитань у положеннях договору після його укладення, істотних труднощів при їх реалізації на практиці та, в кінцевому підсумку, до розбіжностей з приводу тривалості партнерства. Вітчизняна практика функціонування міжнародних стратегічних альянсів свідчить про те, що українські компанії, які є партнерами МСА, не складають таких договорів самостійно або навіть спільно зі своїми партнерами, а підписують готові.
6. Культурний та мовний бар’єри.
Культурний конфлікт, ймовірно, є найбільш серйозною проблемою, з якою на сьогодні стикаються фірми-учасниці міжнародних стратегічних альянсів. Нині у світі налічується більше 250 країн, кожна з яких в культурному аспекті має свої відмінності, як поверхневі, так і глибинні. Глибинні відмінності лежать в основі релігії, законодавства, правил поведінки в суспільстві та, відповідно, в бізнесі. При цьому всі країни можна поділити на кілька груп із загальними для них рисами (риси глобальних культур), в глобальному плані їхні культури будуть дуже схожими (наприклад, культура європейських країн у розрізі окремих країн Європи буде подібною, оскільки має спільне коріння). Аналогічну паралель можна провести і з культурою азіатських країн чи культурою країн «арабського світу». У свою чергу, глобальні культури дуже відрізняються між собою. Коли компанії вступають у партнерські відносини, то вони завжди зустрічаються не лише з відмінностями в часових поясах, а й з відмінностями в культурі. Це особливо очевидно в міжнародних стратегічних альянсах, учасниками яких є європейські компанії та їх азіатські колеги. Культурні протиріччя важко подолати, і у випадку їх виникнення сторони часто перекладають вину одна на одну, що не вирішує проблему, додаючи напруженості і без того напруженим відносинам. Ми вважаємо, що для запобігання конфлікту культур необхідно будувати та розвивати відносини в МСА, спираючись на культурні універсалії, загальні для всіх без винятку країн.
Мовний бар’єр також істотно ускладнює взаємодію партнерів у рамках альянсу. Дуже важливо, щоб персонал фірм, які працюють спільно, міг ефективно комунікувати між собою, розуміти один одного, інакше їх взаємодія буде малоефективною. Мовні бар’єри є основою затримок при функціонуванні МСА та розчарувань результатами його роботи в цілому. При створенні міжнародних стратегічних альянсів загальноприйнятою для спілкування є англійська мова. Істотна проблема виникає тоді, коли англійська не є однією з основних мов спілкування для партнерів по альянсу, оскільки при подвійному перекладі інформація буде зазнавати суттєвого спотворення. Наприклад, українська фірма співпрацює з колегою з Японії, спілкування відбувається англійською. Крім того, не завжди персонал нижчої та середньої ланки володіє іноземною мовою на достатньому рівні для безперешкодного спілкування.
7. Непередбачені конфлікти.
Міжнародні стратегічні альянси є результатом розуміння, досягнутого між фірмами, які наважилися кристалізувати свої відносини у вигляді альянсу. При цьому, якими б не були відносини між партнерами по МСА, і як би детально не були прописані документи, що регулюють його діяльність, вони не в змозі охопити кожну деталь, яка буде супроводжувати діяльність альянсу. Виникнення несподіваних або непередбачуваних ситуацій є серйозним випробуванням міцності МСА, що нерідко призводить до конфліктів стосовно способів та методів вирішення спірної ситуації. Не кожен партнер може успішно пройти практичну «перевірку на міцність». Потрібно враховувати, що в діяльності альянсу в будь-якому випадку будуть траплятися непередбачені ситуації, які вимагатимуть свого вирішення, а згодом – і розбору, з метою запобігання виникненню подібних ситуацій у подальшому. В даних випадках пошук та призначення винних, акцент на провалі в роботі партнерів буде збільшувати напругу між ними, що може привести до краху МСА. Запобігти наслідкам конфліктів може поступове зростання рівня довіри між персоналом партнерів по МСА.
Висновки. Підсумовуючи хотілося б відзначити, що переваги й недоліки міжнародних стратегічних альянсів в більшості випадків залежать від тієї позиції, яку займають партнери при створенні МСА. Якщо партнери прагнуть до взаємовигідного співробітництва, вони можуть звести до мінімуму більшу частину зазначених нами недоліків, до того ж окремі недоліки можуть перетворитися на переваги (як, наприклад, загальна репутація для учасників альянсу). При створенні міжнародних стратегічних альянсів партнери набувають для себе загальної репутації, яка може бути як перевагою, так і недоліком даної форми довгострокових угод між двома і більше партнерами. Проблемою є те, що репутація МСА складається не лише з оцінки діяльності партнерів у його рамках, а й із їхніх вчинків поза рамками альянсу, а також із вже наявної репутації цих партнерів. Навіть якщо партнер по альянсу буде дотримуватися всіх покладених на нього прав та обов’язків і сумлінно прагнути досягти цілей МСА, але при цьому несумлінно вестиме бізнес в інших напрямках, які не мають відношення до діяльності МСА, то це завдасть репутаційної шкоди всім учасникам альянсу. Переваги загальної репутації полягають у тому, що її позитивне формування в рамках міжнародного стратегічного альянсу займе менше часу та сил і принесе більше вигоди, оскільки над цим процесом будуть працювати всі учасники МСА.
Міжнародний бізнес пов’язаний зі значним ризиком, оскільки завжди знаходитимуться компанії, метою яких є використання інших для збільшення своєї частки на ринку. Лише вивірені рішення, прораховування всіх можливих варіантів розвитку ситуації – допоможуть досягти цілей МСА повною мірою. Особливу увагу слід приділити правому аспекту функціонування МСА, необхідне чітке формулювання прав та обов’язків, які покладаються на партнерів по альянсу, відповідальності сторін, дій за наявності форс-мажорних та інших обставин. Перед створенням МСА необхідно ретельно перевірити ймовірних бізнес-партнерів, проаналізувати результативність вже укладених ними раніше довгострокових відносин та приділити особливу увагу наявній діловій репутації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Габрелян А. Ю. Протиправна поведінка неповнолітніх: проблеми та шляхи їх вирішення. Актуальные проблемы криминологии и криминальной психологи: сб. науч. статей / под ред. М. Ф. Орзиха, В. Н. Дремина. О.: Феникс, 2007. С. 129 – 133.
2. Габрелян А. Ю. Поняття та сутність дефініції податкове консультування. Держава і право. Юридичні і політичні науки, 2013. № 59. С. 270 – 276.
3. Габрелян А. Ю., Мороз С. С. Актуальные проблемы формирования института частных исполнителей в Украине. Траектория науки, 2016. № 7 (12). С. 11 – 19.
4. Габрелян А. Ю. Доцільність легалізації проституції в Україні: аргументи «за». Сучасні питання економіки і права: зб. наук. праць, 2018. Випуск 2(8). С. 135 – 143.
5. Уоллес Р. Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий. М.: Добрая книга, 2005. 288 с.
6. Gaille B. 15 Global Strategic Alliances Advantages and Disadvantages. URL: https://brandongaille.com/15-global-strategic-alliances-advantages-and-disadvantages/ (дата звернення: 14.10.2018)
Габрелян А. Ю. Переваги та недоліки створення міжнародних стратегічних альянсів. «Правові системи». Науково-практичний електронний журнал, 2018. № 3. С. 601 – 610.
http://legalsystems.net.ua/?page_id=447
Габрелян Андрій Юрійович
партнер Юридичної компанії «Кашкін і Партнери»
аспірант Київського міжнародного університету
https://orcid.org/0000-0001-9337-7920
Магістр